Waarom het prima is om favorieten op het werk te spelen

In de loop van de jaren in mijn rol als leider, heb ik vaak werknemers tegen me horen roepen: "Je speelt favorieten!" Waarop ik altijd heb geantwoord: "Waarom, ja, wil je er een zijn?"

Zodra hun eerste schok is verdwenen, ga ik dieper in op details. Hoewel het nooit gepast is om werknemers te bevoordelen op basis van illegale of ongepaste vooroordelen, zoals onze eigen ijdelheid - willen dat ze dezelfde zijn als wij, of de voor de hand liggende ongepaste criteria met betrekking tot ras, levensvoorkeuren, fysieke vaardigheden of religieuze overtuiging - is het meer dan geschikt (en wettelijk) om medewerkers te differentiëren op basis van de inspanning en waarde die zij verlenen aan het voortdurende succes van de organisatie.

Als deze aanpak een beetje onorthodox klinkt, is het waarschijnlijk omdat het is, maar alleen ten koste van geweldige resultaten. Zie je, een groot aantal leiders heeft de neiging om te doen alsof alle werknemers gelijk zijn geschapen en dezelfde resultaten en waarde leveren aan de organisatie, terwijl de realiteit heel anders is. Er zijn eigenlijk verschillende soorten werknemers binnen een bepaald kantoor - elk heel verschillend van het andere. Veel werknemers in het huidige personeelsbestand vallen in een van de volgende drie categorieën:

1. Weerstanden

Helaas leeft 20 procent van de huidige werknemers in een permanente staat van verzet. Hun wereldbeeld is dat het universum onveilig is en dat iedereen erop uit is om ze te krijgen. Ze zijn sceptici en brengen een slechte of ambivalente houding in hun werk en leveren vervolgens weinig waarde aan de organisatie.

2. Beheerder

De overige 60 procent van de werknemers bevindt zich in de overlevingsmodus - ik noem het onderhoudsmodus omdat ze niet proactief zijn of voortdurend verbeteringen aanbrengen. In plaats daarvan spelen ze het veilig. Ze krijgen hun werk gedaan, maar ze tellen ook de dagen af ​​naar het weekend. Uw onderhoudsmensen werken niet tegen u, maar hun inspanningen zijn vaak minimaal en financieel gedreven.

3. Visionairs

Gelukkig is ongeveer 20 procent van de werknemers in een bepaald kantoor visionair, betrokken, creatief en aanwezig. Dit zijn de gewilligen. Ze zijn persoonlijk verantwoordelijk en zoeken overal naar kansen. Ze kijken ernaar uit om aan het werk te komen en zijn je beste mensen. Ze dringen aan op verandering en resultaten.

Voor mij is het simpel. Mijn 'favorieten' zijn mensen met visie die bereid zijn om erin te springen, zich te committeren en 'ja' te zeggen tegen de initiatieven en de richting van de organisatie. Door 'ja' te zeggen, kiezen ze ervoor zich in te kopen, vrijuit te doen en niet bestand te zijn tegen verandering of het werk dat voor hen ligt. Voor werknemers met deze visie is de hemel de limiet in termen van kansen.

Als je de feiten eenmaal hebt overwogen, lijkt het misschien een eenvoudige zaak om visionaire medewerkers tot je prioriteit te maken. Maar uit mijn onderzoek is gebleken dat leiders en managers helaas (gemiddeld) 80 extra uren per jaar besteden aan het nadenken over en werken met resistente werknemers. Het gemiddelde rendement van deze forse investering is maximaal 3 procent - geen geweldige investering van uw tijd.

Zie je, als je je energie en aandacht richt op degenen die niet actief betrokken zijn, betaal je hen om je plannen te saboteren. Ze zullen ongetwijfeld ook aandacht willen, maar je moet ze precies leren hoe ze die moeten krijgen. Dit wordt gedaan door een voorbeeld te maken van je visionairs. Het is OK om diegenen te begunstigen die hun talenten gebruiken om met uw organisatie te werken, niet tegen. Maak absoluut duidelijk wat aandacht van je krijgt, en je beïnvloedbare mensen in onderhouds- en weerstandsmodus zullen gaan waar de liefde is. Wanneer u met een groep bereidwillige mensen werkt, ongeacht hoe groot of klein, zult u resultaten krijgen die anderen van anderen geloven.

Het is echter belangrijk om in gedachten te houden dat mensen, als ze de kans krijgen om toe te treden tot de gelukkigen, zich al dan niet vrolijk zullen aansluiten - en beide beslissingen moeten goed met je zijn. Het kan betekenen dat sommige teamleden stoppen of andere kansen bekijken, maar het zijn de juiste werknemers die de verandering doorvoeren. En al die tijd zullen uw meest waardevolle mensen blij en betrokken blijven en het krediet krijgen dat ze verdienen.

Als leiders moeten we heel duidelijk krijgen welke acties resultaten voor de organisatie zullen opleveren en onze mensen moeten helpen om succes in de toekomst te bereiken. Zodra we dat doen, is het aan onze teams om het werk te doen en de resultaten te krijgen die nodig zijn om hen te helpen opvallen.

Bekijk nu 5 leiderschaps-clichés om te graven.