Hoe de mindset van een leider te ontwikkelen

Ik ben opgegroeid in een stabiel middenklasse gezin in centraal Florida. Mijn broer en ik reden met onze fietsen naar school, gingen op zondag naar de kerk en lagen om 19.30 uur scherp in bed. We leidden een routineus, voorspelbaar leven en ik groeide op met de gedachte dat iedereen zo leefde. Ik heb ook geleerd om een ​​aantal specifieke dingen in het leven te geloven, het meest te onthouden dat bepaalde mensen altijd de waarheid vertellen en altijd gelijk hebben: ouders, politie en priesters.

Oh Oh.

Vertellen ouders altijd de waarheid? Nee. Doen politieagenten? Helaas is dat niet het geval. Zijn alle priesters betrouwbaar? Gruwelijk niet.

Dit was een beperkt paradigma of mentaliteit. Paradigma's zijn de lenzen waardoor we de wereld bekijken, gebaseerd op hoe we zijn opgevoed, geïndoctrineerd en getraind om alles voor ons te zien. We dragen allemaal deze metaforische bril en ze variëren in nauwkeurigheid. Ze kunnen het juiste recept zijn of iets afwijken. In sommige gevallen kunt u een metaforisch cataract hebben.

Meestal zijn onze denkrichtingen onbewust of onderbewust. Niemand van ons (hopelijk) gaat 's ochtends op pad om vooroordelen of vooroordelen te hebben, maar ieder van ons heeft ze diep in ons ingebakken van onze ervaringen terwijl we zijn grootgebracht. We zijn ons vaak niet eens bewust van hen of hun voortdurende impact - negatief en positief.

Met het paradigma 'ouders, politie en priesters' hoefde ik het gelukkig niet op de proef te stellen. Ik werd over het algemeen omringd door goede voorbeelden van alle drie, maar als ik niet zoveel geluk had gehad, had dit paradigma ernstige schade kunnen veroorzaken. Ik realiseerde me tot mijn midden twintig niet dat ouders eigenlijk echte mensen met gebreken en zwakheden waren.

En het was pas toen ik in de dertig was dat ik begreep dat leiders ook mensen zijn - dat ze niet de juiste beslissingen nemen of de juiste antwoorden hebben.

Het is jouw taak als leider om je paradigma's continu te beoordelen op nauwkeurigheid en ervoor te zorgen dat ze de realiteit weerspiegelen. Vraag jezelf dus af wat je gelooft over leiderschap, je team en jezelf. Misschien geloof je dat de collega's die denken alsof je 'high potentials' zijn en degenen die je uitdagen dat niet zijn. Misschien geloof je dat je niet echt leiderschapsmateriaal bent en op een dag zal iedereen het ontdekken.

De See-Do-Get Cycle

Ik ben eens met een goede vriend gaan skiën in Snowbird, een populair vakantieoord in Utah. Hoewel ze nooit iets steilers was afgegleden dan een konijnenhelling, overtuigde ik haar op de een of andere manier ervan dat ze de Black Diamond-run aankan. "Kom op, kom op, kom op!" Drong ik bij haar aan. "Geen probleem. Zwarte diamant! Woo-hoo! 'En nadat ik haar naar de top had gelokt, gaf ik haar een bemoedigende duw.

Ze werd neergehaald op een brancard.

Geschokt realiseerde ik me onlangs dat ik dit ook doe in mijn leiderschapsrol. (En maak je geen zorgen, mijn vriend was niet ernstig gewond en stuiterde terug, niet slechter voor de slijtage, hoewel ze nooit meer heeft geskied, tenminste niet met mij.) Hoewel veel leiders geen vertrouwen hebben in hun mensen en ze aanstampen, ik ben het tegenovergestelde: ik geloof dat iedereen alles kan doen als ik voldoende aanmoediging geef. Ik schilder de visie en creëer opwinding - alles wat nodig is om hen te inspireren tot mijn mate van vertrouwen in hen. Mijn bedoeling is om mensen te helpen hun volledige potentieel te bereiken. . . en wat maakt het uit als ze het eens zijn?

Dit paradigma werkt soms. Maar soms lok ik mensen per ongeluk naar verschrikkelijke Black Diamond-ervaringen. “Nee, je kunt dit echt doen. Het is makkelijk. Het is slechts een toespraak voor tweeduizend mensen. Je redt het prima. '

Als ik mensen aan het werk zet, ze toewijs aan nieuwe gebieden of landen, ze op het podium zet voor tweeduizend mensen en voor hen veelbetalende adviesoptredens aangaat, staat er veel op het spel. In het slechtste geval kan dit paradigma de vertrouwelijkheid, reputatie en zelfs carrière van mensen vernietigen als we niet op één lijn liggen.

Ik moet vaak mijn aanpak heroverwegen en iets onthouden dat we op FranklinCovey onderwijzen: de See-Do-Get Cycle. Het is de wortel van echte gedragsverandering. Wanneer je je mindset uitdaagt (trouwens zwaar werk), kun je blijvende wijzigingen aanbrengen in je acties en je resultaten.

Laten we, om deze cyclus het beste te begrijpen, beginnen met ons gewenste resultaat, het 'Krijgen' deel van de cyclus. We hebben allemaal verschillende resultaten die we proberen te bereiken: verbeterde gezondheid, betekenisvolle relaties, financiële stabiliteit, invloed in onze gemeenschappen en carrières - evenals kortetermijnresultaten die we willen van onze dag, vergadering of project.

Wat deze resultaten drijft (Get) zijn ons gedrag, de "Do" in deze cyclus. Het is hoe we handelen. Als we een rapport voor de deadline willen voltooien, moeten we ons de hele dag op een bepaalde manier gedragen: neem contact op met de financiële afdeling over de winst- en verliesrekening van het afgelopen kwartaal, verzet u tegen afleidingen, enz. Als we een verstandhouding willen opbouwen met onze collega's, we kunnen ze uitnodigen voor de lunch. Als we onze presentatie willen nagelen, oefenen we deze steeds opnieuw. Jij krijgt het punt.

De meeste mensen zien dat gedrag en resultaten met elkaar verbonden zijn: wat we doen drijft wat we krijgen . Dat is geen openbaring.

Dit is wat ik denk dat de meeste mensen niet waarderen: de eerste cruciale stap, 'Zie'. Dit betekent dat onze resultaten, buiten ons gedrag, worden beïnvloed door onze manier van denken.

Hoe we dingen zien beïnvloedt ons gedrag, wat op zijn beurt onze resultaten beïnvloedt.

Paradigma. Gedrag.

Resultaat. Zien. Doen. Krijgen.

Luister hier naar het fragment!

Als u op korte termijn resultaten wilt krijgen, verander dan uw gedrag. Je stopt met roken - tot een gespannen dag op het werk. Je wordt om 5 uur wakker door pure wilskracht - eenmaal, en sla dan de rest van de week op snooze. Je stopt met vloeken - totdat je wordt afgesloten in het verkeer. Gedragsveranderingen leveren alleen een tijdelijke oplossing op.

Zoals Dr. Stephen R. Covey heeft gezegd, als je je resultaten fundamenteel wilt veranderen, als je een duurzame impact op de lange termijn wilt, moet je je manier van denken uitdagen.

Nadat ik mijn 'Black Diamond'-paradigma had geïdentificeerd, was ik er niet blij mee. Soms werkt het, maar niet vaak genoeg - en mijn vriend die haar ski's ophing, deed me erover nadenken. Ik heb mijn paradigma over het opzetten van mensen voor succes opnieuw geëvalueerd (zie). In plaats van te vertrouwen op woo-hoos en enthousiasme, help ik mijn teamleden hun vaardigheden te ontwikkelen. . . nadat ik ze de kans had gegeven om af te zien van mijn grote plannen (Do). Als gevolg hiervan heb ik geleerd om mensen te laten groeien die daadwerkelijk bereid en klaar zijn (Get), en gelukkig heb ik het aantal mensen dat ik de skipistes afduwde verminderd.

Van individuele bijdrager tot leider

Wat op tennis en gras wint, vertaalt zich niet altijd in asfalt. Wanneer je Wimbledon wint, verwacht je niet dat het eerste gesprek van je coach zal zijn: “Gefeliciteerd, je hebt gewonnen op gras! Maar nu gaat het een heel andere aanpak volgen om op asfalt te winnen. ”Je verwacht te worden overladen met lofbetuigingen; in plaats daarvan krijg je een egoklysma. De wereld van professioneel tennis is beladen met experts die hun superieure spel niet van het ene naar het andere oppervlak konden overbrengen.

Evenzo kan ik me niet voorstellen dat de meeste goed presterende, gedreven mensen die worden gepromoveerd tot leiderschap, zich realiseren dat ze nu hun aanpak fundamenteel moeten veranderen. Maar veel van de paradigma's die je hebben gepromoot, zullen je als leider niet succesvol maken. U kent wellicht het bestverkochte boek van Gallup No w , Discover Y our Strengths . Een volgend boek, Dis cover Your Sales Strengths, benadrukte de raadselrijke, hoogproductieve verkopers die worden geconfronteerd wanneer ze worden "beloond" met een promotie om verkoopleider te worden. De sterke punten die ze als individuele verkoper perfectioneerden, omvatten vaak een sterk gevoel van concurrentie, een behoefte aan individuele erkenning en roem en soms een zero-sum-game-mentaliteit - ik win; ze verliezen . Geweldig om te winnen op het verkoopscorebord, niet zo geweldig om je team te koesteren, te coachen en te leiden (zoals in die mensen die gisteren misschien wel je collega's waren).

In de meeste beroepen bestaat deze gevaarlijke kloof: leraar tot directeur, server tot restaurantmanager, arts tot chef geneeskunde. Of zoals het bestverkochte boek van Marshall Goldsmith stelt: What Got You Here W on Get You There . Fundamenteel moet je om een ​​leider te worden enkele vaardigheden en denkrichtingen loslaten die je als individuele medewerker succesvol hebben gemaakt.

In de beste werelden, zou je manager je laten zitten, praten over je sterke punten en waarom je gepromoveerd werd, en vervolgens uitleggen wat je anders moet doen in de toekomst. Als je die feedback niet krijgt, heb je dit boek. We zullen elk van de oefeningen introduceren met een belangrijke mindset die leiders moeten maken om resultaten te bereiken. Cirkel die je op dit moment meestal beschrijft. (Weet niet? Vraag het uw team - zij zullen zeker een mening hebben.)

Oefen 1 Mindset Shift

Ik heb ooit gewerkt met een recordstellende verkoper, Carolyn. Toen er een functie als verkoopmanager openging, was het geen probleem om haar te promoten. Iedereen nam aan dat ze naadloos zou overstappen van het raken - en vaak overtreffen - van haar aantal kwart na kwartaal naar het helpen van haar nieuwe team hetzelfde te doen.

Dat is niet gebeurd. In plaats daarvan, als haar verkopers wankelden tijdens een klantbijeenkomst, zou Carolyn binnenvallen en haar buitengewone verkoopvaardigheden gebruiken om de deal te sluiten. Ze dacht dat ze de dag aan het redden was. Ze was, maar alleen die dag. Haar team heeft hun eigen verkoopvaardigheden niet ontwikkeld omdat Carolyn hen niet zou toestaan ​​fouten te maken en ervan te herstellen. Dit is een veel voorkomende fout van de nieuwe manager: vertrouwen op uw individuele bijdragersvaardigheden - en alles zelf doen zodra er een probleem is - in plaats van uw team te helpen het probleem op te lossen en te leren. In het proces verlies je het vertrouwen van je nieuwe team. Carolyn was zo gefocust op het helpen krijgen van de verkoop, waar ze wist dat ze goed in was en kon doen, dat ze een kritische realiteit uit het oog verloor: haar nieuwe rol ging niet langer over het behalen van het nummer - het was om haar team de aantal.

Wat als Carolyn de dag niet redde tijdens verkoopvergaderingen? Ja, haar team zou fouten maken. Sommige deals sluiten mogelijk niet. Maar haar team zou van die fouten leren, vooral als ze feedback en coaching opvolgde, en ze zouden in de toekomst waarschijnlijk betere resultaten behalen. Net zo belangrijk, zou ze laten zien dat ze haar team vertrouwde, in plaats van ze te behandelen als nieuwelingen die in de hand moesten houden. Het resultaat zou slimmere, meer bekwame en zelfverzekerde verkopers zijn die gezamenlijk hun aantal hebben bereikt (en niet afhankelijk waren van één persoon om elke dag de dag te redden).

Wanneer u een leider wordt, moet uw definitie van resultaten veranderen. Je moet ze anders zien. Toen u een individuele bijdrager was, waren uw resultaten het werk dat u deed. Maar nu ben je een leider op het eerste niveau, dus je bent eigenaar van de resultaten van iedereen in je team. Je eerste taak is niet om alleen resultaten te behalen, maar met en via anderen. U bent nog steeds verantwoordelijk voor uw persoonlijke resultaten, maar ze nemen een achterbank om ervoor te zorgen dat uw directe rapporten de hunne raken, terwijl de mensen in uw team groeien, leren en zelfs leiders zelf worden. Met andere woorden: uw mensen zijn uw resultaten.

Als je de gemeenschappelijke mentaliteit hebt om zelf resultaten te bereiken, is het belangrijk om voor eens en altijd te accepteren dat je werk niet alleen meer over jou gaat; het gaat over hen. Het is tijd om je eerdere successen los te laten. Je verdiende de stoel van de leider omdat je op een superieur niveau presteerde. Neem een ​​overwinningsronde. Laat het allemaal los en concentreer u op de taak die voor u ligt.

Scott Jeffrey Miller

+ berichten

Scott Miller begint zijn 23e jaar bij FranklinCovey Co. en is de Executive Vice President van Thought Leadership. In zijn vorige functies als Executive Vice President van Business Development en Chief Marketing Officer, hielp Scott bij het leiden van de wereldwijde transformatie van het merk FranklinCovey om de transformatie van het bedrijf zelf te evenaren. Daarvoor werkte Scott als General Manager van Client Facilitation Services met duizenden klanten en client-facilitators in tal van markten in meer dan 30 landen. Hij heeft aan honderden doelgroepen in elke branche gepresenteerd en deelt graag zijn unieke reis als een ongefilterde leider die gedijt in de sterk gefilterde bedrijfscultuur van vandaag.

Miller is ook de gastheer van de door FranklinCovey gesponsorde FranklinCovey On Leadership With Scott Miller, een wekelijkse leiderschapswebcast, podcast en nieuwsbrief met interviews met gerenommeerde zakelijke titanen, auteurs en opinieleiders. Hij is ook gastheer van het wekelijkse radioprogramma en de podcast Great Life Great Career With Scott Miller op KNRS 105.9 van iHeartRadio en is een columnist voor leiderschap voor Inc.

• Scott Jeffrey Miller https://www.success.com/author/scott-jeffrey-miller/ Hoe effectieve leiders een inspirerende visie creëren

Todd Davis

+ berichten

Todd Davis is de auteur van Get Better: 15 Proven Practices to Effective Relationships at Work . Hij is ook co-auteur van Talent Unleashed: 3 Leadership Conversations to the Igniting Potential in People . Davis heeft meer dan 30 jaar ervaring in human resources, talentontwikkeling, werving van leidinggevenden, verkoop en marketing. Hij werkt al meer dan 20 jaar bij FranklinCovey en is momenteel Chief People Officer en Executive Vice President. Hij is verantwoordelijk voor de wereldwijde talentontwikkeling van FranklinCovey in meer dan 40 kantoren in 160 landen. Al meer dan 25 jaar heeft Davis talloze keynote-adressen en toespraken gehouden op toonaangevende zakelijke, industriële en verenigingsconferenties. Zijn onderwerpen omvatten leiderschap, persoonlijke en interpersoonlijke effectiviteit, medewerkersbetrokkenheid, talentmanagement, verandermanagement en het opbouwen van winnende culturen. Davis heeft ook zitting gehad in de HR.com-adviesraad voor het Institute of Human Resources en is lid van de Association for Talent Development (ATD) en de Society for Human Resource Management (SHRM).

• Todd Davis https://www.success.com/author/todd-davis/ 6 stappen om uw zelfbeperkende overtuigingen te veranderen
• Todd Davis https://www.success.com/author/todd-davis/ Hoe positief te blijven op een regenachtige dag
• Todd Davis https://www.success.com/author/todd-davis/ Het krachtigste hulpmiddel dat we hebben is invloed; Hier is hoe het te hanteren