4 Leiderschapslessen van een generaal uit de Tweede Wereldoorlog

Gevechtsleiderschap op het slagveld en teamleiderschap in de directiekamer lijken meer op elkaar dan anders. In beide situaties vereisen de hoge inzetten dat leiders evenwicht, precisie en intelligentie vertonen om de voorgeschreven doelstellingen te bereiken.

Ongeacht het landschap, leiders moeten optimistisch blijven tegenover tegenspoed. Toen ik een speciale commandant van de stakingskracht was, leunden mijn teams in Afghanistan evenveel op mij als ik op hen leunde. Loyaliteit aan het team en de missie hield iedereen in dezelfde richting. Hoewel sommige dagen moeilijker waren dan andere, was het altijd onze gemeenschappelijke toewijding aan een hoger doel dat verdeeldheid op afstand hield.

Zoals de meeste leiders, heb ik geleerd van veel grote rolmodellen en besluitvormers die voor mij kwamen. De belangrijkste Amerikaanse generaal George Marshall uit de Tweede Wereldoorlog is een enorme inspiratie voor veel van de grootste Amerikaanse militaire leiders in de geschiedenis, en een aantal van zijn lessen zijn tijdloos gebleken. Zijn aandringen op het tonen van veelzijdigheid, vasthoudendheid, veerkracht en vooruitziende blik maakte hem een van de meest effectieve leiders die de wereld ooit heeft gezien.

Hieronder staan vier van de meest beroemde lessen van generaal Marshall die velen van ons hebben gevormd, binnen en buiten het leger:

1. Kies ervoor om optimisme aan te tonen.

Optimisme komt niet voort uit omstandigheden; de mensen binnen de gegeven omstandigheid moeten het kiezen. Generaal Marshall zei ooit: "Als de omstandigheden moeilijk zijn, is het commando depressief en lijkt iedereen kritisch en pessimistisch, je moet vooral opgewekt en optimistisch zijn."

De volgende keer dat uw team in een moeilijke situatie verkeert, toont u hevig optimisme tegenover overweldigende kansen en peilt u het effect. Ik wed dat je verrast zult zijn door hoe aanstekelijk optimistisch leiderschap kan zijn en door de ongelooflijke invloed die het kan hebben op een team.

In moeilijke tijden herinner ik mezelf er vaak aan dat optimisme - zoals hoop - 99% keuze is. De oprichting van LDR in 2011 was op zichzelf al een enorm risico met uitdagingen en talloze mogelijkheden voor ons om negatief te worden. We betraden een geavanceerde markt met veel verzadiging en namen een aantal risicovolle weddenschappen om ons te onderscheiden van gevestigde concurrenten. Het lijdt geen twijfel dat we dagen en zelfs weken hebben gehad waarin we ons afvroegen of het bedrijf van de grond zou komen, laat staan opstijgen. Maar we bleven positief en verenigd, en we grepen de kans aan.

Zelfs als positieve energie niet vanzelf komt, doe dan alsof. Erken je emoties, vecht tegen persoonlijke vermoeidheid of stress en wees opzettelijk energiek en enthousiast. Het voelt misschien kunstmatig, maar het kan wonderen doen voor zowel het team als het persoonlijke moreel.

2. Trek niet aan stoten.

Grote leiders tonen een niet aflatende toewijding aan nederigheid, verantwoordelijkheid en loyaliteit. Maar ze moeten ook continu de status-quo uitdagen en privé eerlijke en kritische feedback geven aan hun ondergeschikten en superieuren.

Mijn bedrijf heeft nu vijf gelijke partners die deel uitmaken van het leiderschapsteam van ons bedrijf. Het hebben van zelfs twee gelijke leiders aan de top van een organisatie biedt vaak een uitdagende dynamiek, maar met vijf gelijke opdrachtgevers verschillen we op een groot aantal strategische kwesties, waaronder aanwerving, investeringen, operaties en andere.

We hebben erkend dat we samen veel krachtiger zijn, maar alleen als we vertrouwen, verantwoordelijkheid en - het allerbelangrijkste - openheid kunnen behouden. We debatteren vaak over onze verschillende meningen achter gesloten deuren en voegen ons dan bij het team met 'één stem'.

Goede leiders schuwen moeilijke gesprekken niet wanneer de gelegenheden zich voordoen, maar ze gebruiken hun macht of invloed ook niet om anderen in verlegenheid te brengen of publiekelijk te vernederen. Mensen willen en moeten weten wanneer ze het slecht doen. Ze waarderen positieve bekrachtiging en aanmoediging en het is aan hun leiders om dit te bieden.

3. Geef je nooit over aan mislukking.

Alle succesvolle zakenmensen hebben een mislukking meegemaakt en kunnen vaak een aantal gevallen van mislukking vertellen die tot een doorbraak hebben geleid. Warren Buffett, Bill Gates en Steve Jobs zijn synoniemen voor ondernemerssucces die op een of ander moment struikelden. Als deze leiders hadden toegegeven aan elke tegenslag, zouden ze hun ongelooflijke succes niet hebben bereikt.

Hoewel de kernactiviteiten van ons bedrijf tamelijk consistent zijn gebleven, zijn onze branchefocus en serviceaanbiedingen in de loop van de tijd aanzienlijk gedraaid vanwege ons vermogen om te verkennen, uit te voeren, te falen, te draaien en vervolgens opnieuw aan te vallen in een nieuwe richting. In het begin hebben we met succes geïnvesteerd in een transportbedrijf na het identificeren van een bedrijfssegment met een hoge marge tijdens een uniek adviescontract.

Zoals bij elke nieuwe onderneming, was er veel vallen en opstaan, vooral als het ging om het balanceren van de doelstellingen van een adviesbedrijf en een tak voor het beleggen in aandelen. Daardoor hebben we geleerd wat we wilden zijn en wat we niet wilden zijn. Dat project gaf ons een identiteit, die we niet zouden hebben gevonden door het in te pakken bij het eerste teken van stress.

Het leven van generaal Marshall laat ons zien dat als we ons overgeven aan een waargenomen mislukking of het opgeven tijdens moeilijke tijden, we nooit zullen genieten van de beloningen van hoge prestaties. Alleen vasthoudendheid door middel van proeven creëert de succesvolle bedrijven en doorbraken die we allemaal bewonderen.

4. 'Leiden met waarom' om anderen te machtigen.

De beste leiders weten dat ze maar zo goed zijn als de houding die ze vertonen tegenover de teams die ze leiden. In plaats van te proberen alles zelf te doen of erger nog, alles te beheren, moeten we allemaal een pagina uit Gen. Marshall's boek halen en op onze teams steunen om te winnen. Empowerment is misschien het modewoord van het decennium, maar het verdiende die prijs door mislukte implementaties en hard bevochten resultaten.

“Leiden met waarom” door de reden te geven is het belangrijk dat er iets wordt gedaan. In het leger wordt dit soort communicatie vaak 'intentie van de leider' of 'intentie van de commandant' genoemd. Het helpt het gewenste doel te verwoorden zonder specifieke aanwijzingen te geven hoe er te komen. Als je leidt door het 'waarom' uit te leggen in plaats van het 'wat' en bijna nooit het 'hoe', zal je team de uitdaging aangaan en toegewijd blijven aan het vinden van een creatief resultaat.

De meeste leiders zullen nooit de mogelijkheid hebben om eenheden in de strijd of landen in oorlog te leiden, maar dat betekent niet dat we de tijdloze lessen niet kunnen leren van degenen die dat wel deden. Door het voorbeeld van generaal Marshall, de leider van leiders, te volgen, kunnen we allemaal verbeteren voor onszelf en, nog belangrijker, voor onze teams.