Simon sinek: het geheim van leiderschap en millennials is eenvoudigweg doel

Wanneer Simon Sinek spreekt, is hij behoorlijk overtuigend. Het is niet alleen dat hij er zo slim uitziet en klinkt. Hoewel zijn puntige haar en bril met dikke montuur hem een ​​beetje laten lijken op een cartoonavatar voor een moderne brainiac, en zijn altijd zo lichte Britse uiterlijk geeft hem een ​​beetje een vleugje verfijning. Het is dat hij altijd voorzichtig is met zijn woorden en nadenkt over de manier waarop hij ze presenteert. Of hij het nu heeft over de chemicaliën in je hersenen of over wat hij van zijn barista heeft geleerd of hoe oud Jack Electric, CEO van General Electric, de moderne samenleving heeft geteisterd, Sinek's argumenten zijn gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en zijn stem heeft de flair van een Juilliard- opgeleide thespian.

Afgelopen winter ging een video van Sinek over millennials viral, die binnen enkele dagen tientallen miljoenen weergaven opleverde op zowel Facebook als YouTube. Het werd gedeeld door zowel oudere generaties als millennials zelf. In een tijdperk van oneindige afleidingen is het geen sinecure om miljoenen mensen stil te laten zitten en iemand 15 minuten te zien praten. (Sommige versies van de clip zijn nog langer.) Maar Sinek gebruikt de perfecte mix van humor, mededogen en botte, resonerende waarheid.

Verwant: Simon Sinek over de duizendjarige vraag

Met 43 jaar oud is hij een van de meest gewilde leiderschapsconsulenten van het land. Zijn TED Talk van 2009 is de derde meest populaire aller tijden. Hij heeft drie best verkochte boeken geschreven - een ander boek komt binnenkort uit - en hij heeft met iedereen gewerkt, van het leger tot massale internationale conglomeraten tot leden van het Congres. Maar pas onlangs heeft hij zijn aandacht gevestigd op wat hij de Millennial Question noemt.

Dat is waar hij het over heeft in die virale video. De clip begint met Sinek met veel stereotiepe klachten over de generatie geboren in en na de vroege jaren 1980: "Ze worden ervan beschuldigd rechtmatig en narcistisch te zijn en zelfinteressant en ongericht en lui", zegt hij tegen een publiek van voornamelijk jonge mensen die afwisselend giechelen en staren, genageld. "Maar het recht is de grote." Hij legt uit dat millennials onderworpen waren aan "mislukte opvoedingsstrategieën." Ze kregen participatie-trofeeën - "een medaille om als laatste binnen te komen" - en ze werden constant verteld dat ze speciaal waren.

Dit, stelt hij, heeft miljoenen jonge mensen slecht uitgerust gemaakt om de brutale realiteit van de werkende wereld het hoofd te bieden. En als gevolg hiervan heeft deze generatie zich tot sociale media gewend voor duivels escapisme - de manier waarop een alcoholist zich naar de fles wendt, zegt Sinek - en dat heeft ertoe geleid dat meer mensen worstelen met persoonlijke relaties en werkvervulling.

Zoals hij in de video uitlegt, knikt het publiek mee. Het is allemaal zo logisch.

Maar nu zit hij op een bank in de woonkamer van een suite in een luxe hotel, naast een raam met uitzicht op het centrum van Dallas. Hij is in de stad om met duizenden managers bij American Airlines over leiderschap te praten, maar op dit moment hebben hij en ik het over de beoordelingen die hij in die video heeft gemaakt.

ROBERT ASCROFT; ACHTERGROND: PESHKOV / 123RF VOORRAADFOTO

Ik vermeld dat ik begin jaren 80 werd geboren. Mij ​​werd vaak verteld dat ik speciaal ben. En ik kreeg op zijn minst een paar deelname-trofeeën als kind. Ik vertel hem dat ik altijd in staat was om die te onderscheiden van de grotere trofeeën die ik bij andere gelegenheden kreeg, toen ik echt iets had gewonnen. (Of, waarschijnlijker, werd tweede of derde.) Ik vertel hem dat ik denk dat het een van die dingen is waarvoor de generatie een slechte rap krijgt, en dat millennials allemaal anders zijn - wat ik toegeef zelfs als de woorden mijn mond verlaten, klinkt als een zeer millennial ding om te zeggen.

"Er zijn dingen die gebeuren in de vormende jaren van ons leven die van invloed zijn op de manier waarop we de wereld bekijken."

Sinek, geamuseerd door de ironie, laat een hoge kakel horen. "Natuurlijk zijn mensen allemaal verschillend", zegt hij. “Er zijn echter dingen die gebeuren in de vormende jaren van ons leven die van invloed zijn op de manier waarop we de wereld bekijken. Je kunt dat van elke generatie zeggen. Dus als je bent opgegroeid in de Grote Depressie en tijdens de Tweede Wereldoorlog, ben je waarschijnlijk een beetje gierig. Je bent opgegroeid tijdens rantsoenen. Als je een babyboomer bent, waren je vormende jaren tijdens de Vietnamoorlog en Richard Nixon. Natuurlijk ben je cynisch van macht. '

Hij zegt dat er bepaalde patronen zijn die "absoluut legitiem en rechtvaardig zijn voor een generatie omdat een generatie volwassen werd toen bepaalde dingen in de wereld gebeurden." Met millennials, zegt hij, werd de wereld veranderd door technologie. “Toegang en connectiviteit bestond niet eerder. En het heeft absoluut de manier beïnvloed waarop een generatie de wereld ziet. Elk kind? Natuurlijk niet. Maar als we geen generalisaties konden maken, zouden we geen velden als psychologie of sociologie hebben. Natuurlijk kun je generalisaties maken over menselijk gedrag. Is het absoluut? Natuurlijk niet."

Binnen enkele minuten vergeet ik welk punt ik ook probeerde te maken over trofeeën die kinderen niet verpesten, en nu evalueer ik niet alleen mijn generatie, maar ook mijn eigen leven en de manier waarop ik relaties vorm.

Zoals ik al zei, hij is erg overtuigend.

***

Voordat hij naar buiten komt, verwarmen een half dozijn mensen de menigte en schieten T-shirtkanonnen af. Honderden middenmanagers van 's werelds grootste luchtvaartmaatschappij staan ​​met hun handen in de lucht en reiken naar de vliegende shirts. Dan loopt Sinek naar buiten in een stijlvol grijs jasje, designer spijkerbroek en skateschoenen, met een headsetmicrofoon over zijn rechteroor. Hij vergeet introducties en begint in plaats daarvan met een verhaal.

We zitten in een enorme hotelbalzaal, met rijen en rijen tafels en mokken en lanyards, en een podium aan de voorkant van de kamer beschilderd met het logo van American Airlines. In de lobby is het begroeten van aanwezigen een schaalmodel van een nieuwe Boeing 777. Sinek zegt dat het bedrijf hem heeft binnengehaald om de bedrijfscultuur te helpen veranderen. Voor hem is een kamer vol met vliegtuigpersoneel die toezicht houdt op andere vliegtuigpersoneel, maar Sinek's verhaal, vergelijkbaar met een TED Talk die hij in 2014 gaf, gaat over iets dat in 2009 in Afghanistan is gebeurd.

Een kolom Amerikaanse en Afghaanse troepen bewoog door een vallei toen deze in een hinderlaag werd gelokt. Leger Capt. William Swenson zou uiteindelijk de Eremedaille ontvangen voor zijn acties die dag, herhaaldelijk door vijandelijk vuur rennen om de gewonden te redden en de doden te herstellen. Een van de reddingen gebeurde toevallig op de camera van een medevac-piloot, legt Sinek uit, en wat op video werd vastgelegd, is buitengewoon. Terwijl Swenson de dodelijk gewonde soldaat in de helikopter laadt, vlak voordat hij terugkeert naar de strijd, leunt hij voorover en geeft de man een zachte kus op het hoofd.

ROBERT ASCROFT

"Ik vroeg mezelf af: wat is dat? " hij zegt. De kamer is stil en de stem van Sinek is zacht. "Waar komen zulke mensen vandaan en waarom heb ik geen mensen met wie ik zo werk?" Hij laat de vraag even hangen.

Het verschil komt neer op de omgeving, zegt hij. Die mensen zijn niet zo geboren. Een liefde zo diep moet in de loop van de tijd worden gecultiveerd.

"In het leger geven ze medailles aan mensen die bereid zijn zichzelf op te offeren zodat anderen kunnen winnen", zegt hij. "In het bedrijfsleven geven we bonussen aan mensen die bereid zijn anderen op te offeren zodat we kunnen winnen." Het publiek reageert met bevestigende knikken.

Dit niveau van vertrouwen en zelfopoffering, legt Sinek uit, is een terugroepactie naar onze stamvoorouders, naar een tijd waarin stammen van Homo sapiens werden omringd door dingen die hen konden doden, zoals het weer of een gebrek aan middelen of kwaadaardige, vleesetende beesten. Hij draait zich naar een massief stuk papier dat op een ezel rust, pakt een marker en tekent een grote cirkel. Buiten de cirkel schrijft hij het woord gevaar en binnen schrijft hij het woord veilig . Dan wijst hij naar de krant en zegt: "Er is niets veranderd."

ROBERT ASCROFT

We hebben dezelfde chemische stoffen in de hersenen als onze voorouders en ze worden om dezelfde redenen vrijgegeven. Hij slaat de pagina op het grote notitieblok om en start een lijst. Endorfines, legt Sinek uit, maskeren lichamelijke pijn. Dopamine komt van nature met een gevoel van voldoening, zegt hij, waardoor we ons op onze doelen kunnen concentreren. Maar het kan zeer verslavend zijn, geassocieerd met drugs, alcohol, gokken en smartphonemeldingen. Serotonine is wat hij 'de leidende chemische stof' noemt, geassocieerd met trots en publieke erkenning. Oxytocine, legt hij uit, wordt geassocieerd met het goede gevoel dat je krijgt als je met iemand bent die je vertrouwt. "Daarom zijn we bereid een handshake-deal te sluiten zonder contract, maar geen contract zonder handshake."

In jacht- en verzamelgemeenschappen konden de grootste en sterksten het eerst eten. En de kleinere jongens "zijn misschien meer bereid om af en toe een elleboog in het gezicht te nemen" als ze wisten dat, wanneer er gevaar dreigt, de grotere, sterkere mensen zich zouden haasten om de groep te verdedigen. Leiderschap in onze samenleving werkt op dezelfde manier, zegt hij. Als je de slimste of sterkste bent - als je de leider bent - krijg je misschien het leukere kantoor en het hogere salaris, maar in ruil daarvoor is het jouw verantwoordelijkheid om naar het gevaar te rennen.

Gerelateerd: 5 dingen die sterke leiders doen

"Als je mensen dat geloven, " vertelt Sinek de menigte, "ze houden van je."

Hij zegt dat een van de belangrijkste gevoelens die een leider kan uiten tegen iemand die verantwoordelijk is: 'Ik sta achter je. Er is niets dat je kunt breken dat ik niet kan helpen weer in elkaar te zetten. Ik geloof in jou, zelfs als je niet meer in jezelf gelooft. '

ROBERT ASCROFT

Het publiek is enthousiast. Terwijl hij praat, schrijf ik in de marge van mijn notebook: zeer vlotte levering en zeer dramatisch .

Dan voegt Sinek, die voor het logo van American Airlines staat, op een podium voor honderden jarenlange American Airlines-medewerkers, het volgende toe:

"Dat is de reden waarom mensen graag naar het zuidwesten vliegen."

Van het publiek zijn er hoorbare happen.

***

Sinek werd geboren in Engeland, hoewel hij zegt dat zijn accent komt en gaat afhankelijk van met wie hij praat. Zijn ouders moedigden hem aan om te volgen wat hem interesseerde. Na het volgen van een cursus genaamd "Cultuur en Cognitie" aan de Brandeis University in Massachusetts, besloot Sinek zich te verdiepen in antropologie met een focus op de studie van de westerse stedelijke cultuur. "Ik was gefascineerd door de wereld waarin ik leefde", zegt hij. Terugkijkend zegt hij dat het "ongeveer hetzelfde" is dat hij nu doet.

Hij deed zijn veldwerk halverwege de jaren negentig bij de Massachusetts State Police, in zijn woorden, "probeerde de relatie tussen politie en publiek te begrijpen." Sinek was een idealistische student, en dit duurde niet lang na de Los Angeles rellen, dus wilde hij gewoon een manier vinden om de wereld beter te maken. Sommige nachten, zegt hij, trok hij een kogelwerend vest aan, reed rond met officieren en benaderde zelfs auto's met hen tijdens verkeersstops. (Uiteindelijk zegt hij dat hij gestoord was door de manier waarop het publiek omging met de politie die hij waarnam, door het aantal mensen dat hij tegen de politie zag schreeuwen om wat geen reden leek.)

Na zijn afstuderen ging hij rechten studeren in Londen. Hij wilde officier van justitie worden, 'slechteriken in de gevangenis zetten'. Hij hield ervan argumenten te geven, maar hij zei dat hij snel besloot dat de cultuur daar - waar het label op je pak vaak belangrijker is dan de kern van je betoog - er niet was ' t geschikt voor hem. Dus stopte hij en kreeg hij, op advies van een vriendin, een baan in de reclame. Hier maakte zijn vaardigheid om dingen snel en overtuigend uit te leggen hem zeer begeerd. Vijf jaar lang ging hij op in de gelederen van de industrie en begon toen zijn eigen marketingbedrijf. Hij had nog drie goede jaren, gevolgd door een zeer slechte.

ROBERT ASCROFT

Hij zegt dat zijn visie is "een wereld waarin de overgrote meerderheid van de mensen elke ochtend wakker wordt geïnspireerd om naar het werk te gaan, zich veilig voelen wanneer ze daar zijn en aan het einde van de dag voldaan naar huis terugkeren."

Hij merkte op dat hij veel tijd doorbracht om andere mensen ervan te overtuigen dat hij gelukkig was, dat hij zijn leven zo mooi in elkaar had gezet. Maar hij sliep niet veel, en hij socialiseerde niet. "Ik was in die tijd geen goede vriend", zegt hij.

Rond dezelfde tijd begon hij te lezen over neurowetenschappen. Hij begon patronen te zien ontstaan, en hij realiseerde zich dat deze chemische stoffen in de hersenen het soort dingen leken te verklaren die hij al deed in marketing en reclame. Hij ontwikkelde een theorie - als hij erover praat, zegt hij dat hij 'een ontdekking had gedaan' en besloot hij het zelf te testen. Dus verliet hij zijn huurcontract en stopte hij met zijn bedrijf en dacht hij steeds meer na over waarom mensen doen wat ze doen. Waarom we kopen wat we kopen en vertrouwen op wie we vertrouwen.

Gerelateerd: Waarom doe je wat je doet?

Alles, zo besloot hij, kwam neer op een doel. We organiseren ons rond de mensen en bedrijven die onze waarden lijken te delen, net zoals onze voorouders zich in stammen organiseerden. De beste leiders zijn degenen die hun fundamentele waarom kunnen uitdrukken. In de jaren zestig vloeide de burgerrechtenbeweging samen rond Martin Luther King Jr., theoretiseert Sinek, omdat hij het beste zijn doel kon uiten - zijn waarom. Apple slaagde met een breed scala aan producten toen andere technologiebedrijven moeite hadden zich uit te breiden omdat Steve Jobs altijd in staat was het ethos van zijn bedrijf uit te leggen.

Sinek beweert ook dat meer en meer bedrijven vanaf de jaren tachtig 'mensen gingen gebruiken om de boeken in evenwicht te houden'. Hij citeert specifiek de invloed van Jack Welch. In zijn 20 jaar als CEO van General Electric verhoogde Welch de waarde van het bedrijf exponentieel, waardoor het een van de grootste ter wereld was toen hij in 2001 met pensioen ging. ( Fortune magazine noemde hem "Manager of the Century" in 1999.) Maar hij was ook berucht om de intense druk die hij op medewerkers zou uitoefenen om koste wat het kost te presteren. Iedereen die onderpresteerde, werd ontslagen. En toen de winst daalde, waren er massale ontslagen. De hele bedrijfscultuur, die vaak in de afgelopen kwart eeuw is gerepliceerd, was gestructureerd rond het maximaliseren van de winst voor aandeelhouders, wat Sinek opmerkt is een vreselijke manier om een ​​groep mensen te leiden.

Hij zegt dat hij zijn leven heeft gewijd aan het ongedaan maken van wat Welch onze samenleving heeft aangedaan. Of hij nu boeken schrijft of met bedrijven praat of interviews geeft, hij wil mensen inspireren. Hij zegt dat zijn visie is "een wereld waarin de overgrote meerderheid van de mensen elke ochtend wakker wordt geïnspireerd om naar het werk te gaan, zich veilig voelen wanneer ze daar zijn en aan het einde van de dag voldaan naar huis terugkeren."

Hij vertelt bedrijven om werknemers te vinden die hun waarden delen en hen vertrouwen te geven. Hij vertelt hen om een ​​cultuur te creëren waarin hun mensen om elkaar geven zoals soldaten om elkaar geven op het slagveld.

ROBERT ASCROFT, GENOMEN IN AL MAR IN BROOKLYN, NEW YORK

Hoe meer Sinek over zijn ideeën over zijn vrienden en voormalige zakenpartners sprak, hoe meer mensen hem begonnen te vragen over dezelfde dingen te praten voor hun collega's en bedrijven. In het begin, zegt hij, dacht hij dat van hem werd verwacht dat hij eventuele spreekgeld zou doneren. Maar al snel besefte hij dat hij hier de kost mee kon verdienen door naar bedrijven te gaan en hen te overtuigen meer om hun werknemers te geven. De Amerikaanse luchtmacht was een van de eerste adoptanten van zijn concepten.

Tegenwoordig heeft hij een team van 20 mensen in dienst, verspreid over de VS.

Meer en meer zegt hij dat hij zijn concepten overal in de samenleving ziet herhalen en herhalen. Het maakt Sinek blij te denken dat hij de wereld misschien beter maakt.

***

Het interview leek niet zo anders dan de tientallen andere interviews die hij de afgelopen tien jaar heeft afgelegd. Hij ging zitten met Tom Bilyeu voor een web-talkshow genaamd Inside Quest . Ze spraken een uur lang over alles, van de moed die goed leiderschap vereist tot de niet-traditionele statistieken die je zou kunnen gebruiken om de impact van een leider te meten. Maar de discussie over millennials - wat oorspronkelijk een ander antwoord raakte - was het deel dat zich verspreidde. Het onderwerp kwam pas ter sprake, zegt Sinek, want overal waar hij spreekt, krijgt hij een vraag over millennials. Dat is waarom hij in de eerste plaats onderzoek naar het onderwerp ging doen.

Gerelateerd: 6 gewoonten van zeer succesvolle millennials

ROBERT ASCROFT

Het volledige interview ging online in de late zomer van 2016, maar het was pas in de week van het nieuwe jaar dat de clip Facebook- en Twitter-feeds begon te overspoelen. Bilyeu, die Quest Nutrition mede-oprichtte, zegt dat hij geschokt was door hoe ver en hoe snel de clip reisde.

"Mijn eerste gedachte was dat dit gek is!", Zegt hij. “Ik kon de snelheid en reikwijdte van de viraliteit van de clip niet geloven. Het was echt gek. Mijn tweede gedachte was dat het logisch was. '

Bilyeu zegt dat hij denkt dat de video resoneerde omdat Sinek beknopt niet alleen een van de grootste potentiële problemen voor de werknemers samenvat - de ongerijmdheid van jongere generaties - maar hij stelt ook oplossingen voor. Door de jaren heen heeft Sinek herhaaldelijk gepleit voor persoonlijke verbindingen, het soort dat je gewoon niet kunt maken via een scherm. Hij wil dat mensen hun telefoons opbergen en met elkaar praten. Dat is iets waar velen van ons mee kunnen omgaan, ongeacht onze leeftijd.

"Het lijkt me duidelijk waar dat we een periode van ongekende technologische veranderingen doormaken", zegt Bilyeu. “Dit zal ongetwijfeld een impact hebben op mensen die er middenin worden geboren. Ik denk dat Simon een heel mooi punt heeft geformuleerd over de verschuivingen in het ouderschap, de relaties met werkgevers en de mentaliteit van de millennial-generatie die dit veranderende landschap heeft gebracht. Hoewel hij brede vegende uitspraken deed die onmogelijk elke millennial konden volhouden, denk ik dat zijn inzichten zeer krachtig waren als macrotrend. ”

Hoewel Sinek zegt dat hij deze vragen pas de afgelopen jaren is gaan bestuderen - millennials en hun supervisors interviewen, het laatste onderzoek hebben gelezen - maar zoveel van zijn carrière heeft zich hieraan opgebouwd. Met de Millennial Question kan Sinek veel van de theorieën testen die hem jarenlang hebben gedreven: we hebben miljoenen ontevreden maar doelgerichte jongeren die met respect en waardigheid moeten worden behandeld, die als individuen en niet als getallen moeten worden behandeld . De enige duidelijke oplossing is de benadering die Sinek heeft voorgesteld sinds hij zijn marketingbaan stopte om fulltime over leiderschap te praten. Hij gelooft dat de industrie nu de verantwoordelijkheid heeft om de tekortkomingen van de samenleving te compenseren, om een ​​nieuwe generatie het geduld te leren dat nodig is voor het vervullen van relaties en een lonend werkleven.

Terwijl ik zijn boeken lees en tijd met hem doorbreng, ben ik het niet noodzakelijk eens met elk deel van zijn beoordeling van de jongere generatie. Ik denk niet dat millennials zich meer recht voelen dan Gen-Xers of babyboomers. Ja, jonge mensen houden van bestellen bij Amazon Prime en binge-watching televisie, maar die dingen bewijzen niet echt dat iemand worstelt met vertraagde bevrediging. Het zou zelfs sneller zijn om naar een programma te kijken wanneer het oorspronkelijk werd uitgezonden of om naar de winkel te gaan en die dag iets te kopen dan om het een paar dagen later te laten bezorgen. Er is ook enige inherente ironie in een bericht dat pleit voor het loskoppelen van sociale media die zo alomtegenwoordig over sociale media wordt verspreid.

Als Sinek echter spreekt, is het onmogelijk om ruzie te maken met alles wat hij zegt. Het hoort bij zijn genialiteit. Terwijl hij spreekt, doordrenkt hij zijn concepten en verklaringen met korte miniscènes, gesprekken die hij snel uitvoert om een ​​idee te demonstreren. Hij zal zich voordoen als iemand in een vergaderruimte, naar zijn telefoon staren en de mensen om hem heen negeren. Dan seconden later, zullen hij twee jongens zijn die een serieus gesprek voeren over een zieke ouder - om twee hypothetische mensen te laten zien die een diepere relatie opbouwen met echte verbindingen omdat hun telefoons weg zijn. Het hele ding is boeiend en soms, zonder het te beseffen, merk je dat je mee knikt.

Als Sinek echter spreekt, is het onmogelijk om ruzie te maken met alles wat hij zegt. Het hoort bij zijn genialiteit.

Of hij nu op het podium staat of met oude vrienden aan het chatten is of in zijn hotel in het hotel zit, hij is ontwapenend en grappig en slim, maar hij geeft je ook het gevoel dat je in de aanwezigheid bent van een erudiete geleerde. Zijn vertrouwen is intimiderend. Het is ook moeilijk om het oneens te zijn met iemand die suggereert dat mensen diepere verbindingen moeten opbouwen met meer empathie. De wereld heeft daar meer, niet minder voor nodig.

Gerelateerd: waarom de empathische leider de beste leider is

***

ROBERT ASCROFT

Terug in de balzaal van het hotel vertelt Sinek nog steeds de zaal vol met American Airlines-managers waarom hij denkt dat Southwest populairder is.

"Het is niet dat ze betere mensen hebben, " zegt Sinek vanaf het podium. "Het is dat hun leiders erop vertrouwen dat ze weten wanneer ze de regels moeten overtreden."

Hij geeft voorbeelden van incidenten die hij door het land heeft zien vliegen. Ticketagenten die weten wanneer ze iemand een upgrade moeten geven. Poortagenten die weten wanneer ze iemand vroeg moeten laten instappen zonder de andere passagiers te storen. Stewardessen die weten wanneer iemand een gratis bier nodig heeft. Niemand is bang om ontslagen te worden voor een fout gemaakt om een ​​klant te helpen. Een paar recente public-blunders bij andere luchtvaartmaatschappijen hadden vermeden kunnen worden - en de bedrijven zouden tientallen miljoenen aan marktwaarde hebben bespaard - als alleen de werknemers van de luchtvaartmaatschappij zich gemachtigd hadden gevoeld om het juiste te doen.

Omdat zijn boodschap zich heeft verspreid, zegt Sinek dat hij minder van dit soort zakelijke spreekopdrachten uitvoert. Hij zegt dat hij meer tijd thuis in Manhattan wil doorbrengen en zich wil concentreren op zijn eigen persoonlijke relaties, een deel van zijn leven dat hij zegt dat hij te lang verwaarloosd is. Hij weigert 39 van elke 40 sprekende uitnodigingen die hij krijgt. (Hij wil niet precies zeggen hoeveel hij van hen verdient, maar hij zegt dat hij het niet erg vindt om grote bedrijven veel geld in rekening te brengen omdat hij gratis met het leger werkt.) Sinek zegt dat hij niet zal werken met een bedrijf dat gewoon zijn verkoopaantallen wil verhogen; hij moet weten dat de leidinggevenden in zijn filosofieën geloven.

“We werken met bedrijven die ons bellen en zeggen: 'We hebben vele, vele, vele jaren van disfunctie en gebroken cultuur gehad, en we willen het juiste doen. We hebben nieuw management en het is een enorm bedrijf. En we hebben een aantal ideeën, maar we hebben niet alle ideeën. We weten dat het een lange slag gaat worden en we willen dit doen. Kun je komen?' Het is zo van, oh mijn god. Absoluut ! '

Hij zegt dat dit in wezen de manier is geweest waarop hij gedurende twee weken in Dallas met verschillende groepen werknemers van American Airlines heeft gesproken. Nu vertelt hij het publiek over een bedrijf waar alleen de topmanagers de kantoortoiletten mogen schoonmaken.

"Ze behandelen het als een voorrecht", zegt Sinek. De meeste toeschouwers maken aantekeningen of knikken of beide. Hij zegt dat ze dankbaar moeten zijn, zelfs als de dingen niet gaan zoals gepland. Om verwachtingen waar nodig aan te passen. Hij stelt voor dat iedereen 'de leider wordt die je wou dat je had'. Dan is het tijd voor vragen en handen gaan de kamer in.

ROBERT ASCROFT

Iemand vraagt ​​zich af hoe hij leiderschap meet. Sinek zegt dat de beste maatregelen vaak 'asymmetrische statistieken' zijn. Hoeveel ziektedagen nemen werknemers? Aan wie worden medicijnen voorgeschreven om een ​​depressie te behandelen. Iemand anders vraagt ​​naar verschillende managementstijlen. "Persoonlijkheid heeft niets met leiderschap te maken", zegt Sinek. Sommige van de beste leiders zijn notoir aardig. En sommige zijn notoir niet leuk. "Het gaat erom dat ze zichzelf zijn."

Hij staat bijna twee uur op het podium wanneer een vrouw achterin vraagt: "Hoe kan ik het meeste uit mijn mensen halen?" Sinek vertelt haar abrupt dat ze als leider de verkeerde vraag stelt. "Je hebt meer empathie nodig", zegt hij. “Je moet de tijd nemen om erachter te komen wat ze nodig hebben om hun werk beter te doen. Je moet vragen: 'Wat kan ik doen om te helpen?' ”

Een van de belangrijkste gevoelens die elke leider kan uiten tegen iemand die verantwoordelijk is: "Ik sta achter je."

Hij wacht even en het is stil in de kamer. Vervolgens legt hij uit wat hij 'de ware test van leiderschap' noemt. In veel opzichten was het zijn hele doctrine - van zijn gedachten opzettelijk tot zijn overtuigingen over tribalisme en hersenchemie tot wat hij zegt over millennials - in feite één enkele vraag. Zijn stem is weer zacht.

"Als je iemand vraagt ​​hoe het met hem gaat", zegt hij. “Kan het je echt schelen?

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in het augustusnummer van SUCCESS magazine.