'Leiderschap leidt ertoe dat je overweldigd wordt. dat is gewoon een feit van het leven '

In tegenstelling tot wat de meeste mensen denken, is het grootste obstakel voor het handhaven van focus geen afleiding. Onderbrekingen, overschrijdingen, smartphones en dergelijke zijn niet alleen de schuld van de dwalende aandacht en het gebrek aan effectiviteit van een leider, zegt John Addison.

Nee, het echte probleem is dat leiders de neiging hebben zich te concentreren op wat hen interesseert in plaats van op die dingen die ze rechtstreeks kunnen controleren, zegt de auteur, spreker en voormalig co-CEO van Primerica. Dit eenvoudige onderscheid kan een groot verschil maken in productiviteit en winst, zegt Addison.

"De realiteit is dat bijna niemand die dit artikel leest, enige controle heeft over wat de regering gaat doen of hoe het weer zal zijn", zegt Addison. “Maar mensen besteden al hun tijd aan dingen waar ze geen controle over hebben. In werkelijkheid zijn er slechts twee dingen die u kunt controleren: uw houding en uw arbeidsethos. "

Schakel in

Addison crediteert een professor die hij had tijdens zijn MBA in de jaren tachtig met een analogie die zijn eigen effectiviteit als bedrijfsleider heeft helpen vormgeven - inclusief zijn vermogen om de miljard dollar Primerica op te bouwen, het bedrijf door de recessie te leiden en uiteindelijk te nemen openbaar.

De professor, TP Hall, maakte de opmerkingen tegen het einde van Addison's laatste semester aan de Georgia State University. Hall legde uit dat wanneer een persoon aan de top van een organisatie staat, hij of zij als een grote versnelling functioneert. Elke kleine beweging door de leider grijpt de kleinere aangrenzende versnellingen aan, waardoor ze iets grotere bewegingen maken. Op hun beurt maken de volgende kleinere versnellingen nog grotere bewegingen, en tegen de tijd dat alle versnellingen zijn ingeschakeld, draaien de kleinste versnellingen woest. Allemaal vanwege een kleine beweging door de grootste versnelling.

Addison herinnert zich zijn professor die vroeg: 'Dus wat gebeurt er als je van gedachten verandert en in verschillende richtingen in je organisatie beweegt? Dat is juist. Je breekt de tanden van alle tandwielen die het hele ding omhoog houden. '

Om deze chaotische schade aan een organisatie te voorkomen, zegt Addison dat leiders uiterst duidelijk en consistent moeten zijn in hun focus. Hoe hoger in hun organisatie, hoe belangrijker hun focus wordt.

"Je moet het belangrijkste het belangrijkste houden, " zegt Addison, "en dat is wat jij en je team kunnen beïnvloeden. Je moet gefocust blijven op wat het belangrijkste is en jezelf niet toestaan ​​om op een zijspoor te komen in dingen die er echt niet toe doen. De meeste mensen zijn als een octopus op rolschaatsen - een gezoem van activiteit zonder richting. Ze brengen hun leven door aangetrokken door hun afleidingen. Ze zijn gericht op wat hen interesseert, niet op wat ze kunnen beïnvloeden. "

Zelfs de kleinste onbedoelde afleiding veroorzaakt door de leider kan ervoor zorgen dat die kleinere versnellingen draaien - bijvoorbeeld een informeel gesprek met teamleden. "Hoe verder je komt, " zegt Addison, "hoe meer je het recht verliest om hardop te muzen. Je kunt niet gewoon blijven zitten en willekeurige gedachten uitbarsten. Je zult mensen rondrennen en projecten starten waaraan je ze niet eens nodig had om aan te werken. ”

Leiders moeten doelgericht zijn met hun woorden en daden en ervoor zorgen dat ze aansluiten bij hun belangrijkste focus, zegt hij.

Werk aan waar je aan denkt

Ze moeten ook bewust zijn van hun eigen manier van denken. "Als je begint te beseffen dat elke dag die je aan de rechterkant van het gras doorbrengt een goede dag is, heb je een voorsprong op het grootste deel van de wereld, " zegt Addison.

Hij voegt eraan toe dat dit soort dankbare, positieve vooruitzichten voor de meeste mensen niet vanzelfsprekend zijn. “Je moet heel hard werken aan hoe je denkt. Werk aan wat je toelaat in je hersenen. Ik beloof je, als je daar naar het nieuws zit te staren en denkt dat de wereld verpest is, zal de wereld niet beter worden. Ik zou willen dat ik met mijn neus kon wiebelen en de problemen in het Midden-Oosten kon oplossen. De realiteit is dat ik het niet kan. Zitten en mezelf laten verdoezelen door wat er in de wereld gebeurt, zal niets anders doen dan me disfunctioneel maken. "

Net zoals mensen hun gezin beschermen met een verzekering, zegt Addison dat leiders hun geest moeten beschermen, alsof ze een verzekering hadden gedacht. Van alle invloeden in hun leven, zijn hun gedachten de bron van overwinningen of verliezen. Niet de economie, niet de concurrentie en niet hun teams. Wat er in hun hoofd gebeurt, kan hun bedrijf maken of breken, zegt hij.

Addison stelt voor motiverende boeken of artikelen en biografieën van grote en positieve leiders te lezen, te luisteren naar zelfverbeteringsprogramma's of audio tijdens het woon-werkverkeer, of het bekijken van motiverende video's om zich te bezighouden met die hoofddoelen. Als elke leider de dag begint, zou haar eerste doel moeten zijn om controle over haar houding te nemen voordat de wereld dat doet.

Focus op uw werkethiek

Addison heeft veel leiderschapshelden, maar Winston Churchill is een van de grootste invloeden in zijn leven en carrière geweest. Toen Churchill voor het eerst aantrad als premier van Engeland in 1940, verkeerde de natie in een crisis toen de Tweede Wereldoorlog woedde in Europa. Churchill had de taak om principieel en kalm op de chaos en tegenspoed te reageren.

In de loop van de oorlog bleek Churchill een man met griezelige kracht, hardheid en doorzettingsvermogen bij het uitvoeren van ingewikkelde plannen. Hij stond ook bekend om zijn onverschrokkenheid als het ging om onmiddellijke actie.

Addison vertelt het verhaal van een bezoek aan de Cabinet War Rooms in het ondergrondse complex waar Churchill de oorlogsinspanning uitvoerde. "Zijn bureau is er nog steeds, " zegt Addison. "Daarop staat een doos met een label waarop staat: 'Action This Day.' Geen inbox - een doos van vandaag . Of het nu 5 uur 's middags was of 2:30' s ochtends, de premier verliet zijn bureau niet voordat het laatste ding in die doos was afgehandeld. Ik kan niet zeggen dat het me altijd is gelukt, maar in mijn carrière heb ik elke dag getracht dat voorbeeld te volgen. ”

Of een persoon al lang een bedrijf runt of nieuw is in ondernemerschap, hij zit in de leiderschapsbusiness. Addison zegt: 'Van nature leidt leiderschap ertoe dat je wordt overweldigd. Dat is gewoon een feit van het leven. "

Overweldigd worden betekent dat een persoon werkt, maar niet noodzakelijkerwijs aan de juiste dingen werkt. Het wordt heel gemakkelijk voor een leider om een ​​slachtoffer van de kalender te worden. Natuurlijk zijn er soms dingen die niet kunnen worden vermeden, maar Addison zegt dat een grote fout die leiders vaak zien, is proberen alles met hetzelfde niveau van energie en focus aan te pakken. “Je gaat van het ene probleem naar het volgende naar het volgende naar het volgende. Je moet een stapje terug doen en jezelf afvragen: wat is het belangrijkste? Wat is het belangrijkste dat ik vandaag moet doen? ”

Aan het begin van elke dag of aan het einde van de laatste, stelt Addison voor om elke taak op te sommen die die dag moet worden uitgevoerd en dan waakzaam te zijn over het doorlopen van de taken totdat elk item is afgevinkt. De taken hoeven niet enorm te zijn. “Zorg er alleen voor dat je vooruitgang boekt. Inch voor inch is het een makkie. Je moet gewoon een beetje verder gaan, een beetje beter. Realiseer je dat je niet alle problemen van de wereld in een periode van 24 uur gaat oplossen. Maar los enkele van uw problemen in die periode van 24 uur op. '

Weet wanneer je moet schakelen

Natuurlijk is al het advies in de wereld over hoe te focussen nutteloos wanneer iemand door angst wordt gedreven. Als een leider acties onderneemt op basis van angst om een ​​klant te verliezen of iemand boos te maken of te delegeren aan mensen die het werk niet zo goed kunnen doen als de leider denkt dat ze dat kan, dan heeft angst de controle - niet de leider. Goede leiders weten wanneer ze moeten schakelen en wanneer ze moeten blijven werken.

"Veel mensen zeggen: 'Als we dit of dat niet voor elkaar krijgen, is het een crisis!' Hier is de realiteit, 'zegt Addison. “Hoeveel mensen zullen er sterven als ze dit of dat niet voor elkaar krijgen? Luister, traumachirurgen behandelen crisis, oké? De 20-jarige kinderen in Afghanistan hebben te maken met crisis. Omgaan met een verknald debiteurenstelsel is geen crisis. Het is een situatie. '

De meesten van ons hebben niet dagelijks te maken met crises. Addison zegt dat het begrijpen van dit onderscheid in prioriteitsniveaus en het relativeren van uitdagingen essentieel is om te weten wanneer de focus moet worden verlegd.

"Sommige dingen zijn grote deals, " zegt Addison. “Maar ze zijn niet zo'n groot probleem. We hebben te maken met problemen, uitdagingen, dat soort dingen. ”

Zodra een leider de uitdagingen in perspectief plaatst, kan hij kiezen welke taak het meest relevant is op basis van de doellijst van die dag en de impact-versus-interesse-vraag, zegt hij. Ten eerste, past het in zijn dagelijkse doelen? Zo nee, is het de moeite waard om wat tijd op te geven die anders aan de dagelijkse doelen zou worden besteed? Met andere woorden, kan hij impact hebben of is hij gewoon geïnteresseerd?

Dit is waar delegatie binnenkomt, zegt Addison. Als de dringende situatie door anderen kan worden afgehandeld - ongeacht hoe graag een leider micromanage wil of het zelf wil afhandelen - moet ze hun werk laten doen. Ze moet haar focus toepassen waar ze de meeste impact kan hebben. In de meeste situaties kan haar focus het best worden toegepast op haar dagelijkse doelen, omdat dit de dingen zijn die alleen zij kan bereiken.

Focus modelleren voor teamleden

Elke leider heeft sterke en zwakke punten. Misschien is hij een grote innovator, een idee-persoon die leidt met visionaire doelen stellen. Of misschien is hij meer een leider in de loopgraven die uitblinkt in het trainen van zijn team in de dagelijkse werking van het bedrijf. Wat zijn sterke punten ook zijn, hij moet niet vergeten dat grote leiders zich omringen met mensen die hun zwakheden aanvullen. Hij heeft mensen nodig die kunnen omgaan met de dingen waar hij niet goed in is.

Het modelleren van focus voor teamleden wordt dan essentieel. In de afgelopen 20 jaar zijn de afleidingen in het bedrijfsleven enorm toegenomen. Addison zegt dat een van de beste voorbeelden van modelleringsfocus - of het ontbreken ervan - in elke vergadering kan worden gezien.

"Ik geloof echt dat als mensen 75 procent minder van hun tijd aan hun telefoons zouden staren, het verbazingwekkend zou zijn hoeveel effectiever iedereen zou kunnen zijn", zegt Addison. 'Je zou ergens over moeten afspreken en het enige dat iemand doet, is op hun telefoon tikken. En ik garandeer je dat ze niet allemaal op e-mails reageren. Ze zoeken uit waar ze na het werk wat gaan drinken of wat ze dat weekend doen. '

Als een leider wil dat haar team zich concentreert op de prioriteiten die voor haar liggen, moet ze hetzelfde doen en dat gedrag modelleren in alles wat ze doet. Addison stelt voor iedereen te vragen zijn telefoon buiten de deur te laten staan. Een "celstapel" maken in het midden van de tabel is een andere optie. Elke leider krijgt waarschijnlijk twee keer zoveel e-mails als de mensen rond de vergadertafel, dus door al het andere opzij te zetten om zich te concentreren op de prioriteit van de vergadering, modelleert de werkethiek van de leider het soort focus dat een echte impact zal hebben.

Zelfs bij het modelleren van gericht gedrag, zegt hij dat de leider het nog steeds moet versterken aan het team door regelmatig te communiceren.

"Hoe verder je komt, hoe meer mensen je kantoor willen binnenkomen en hun afval willen dumpen, " zegt Addison. “Ik heb mensen horen zeggen dat onzin meestal bergafwaarts rolt. In veel opzichten rolt het bergopwaarts als je het toelaat. Je moet goed worden in het zeggen: 'Kijk, dat is niet het nummer 1 waar we vandaag mee te maken krijgen. Op dit moment hebben we deze kwestie voor ons die uw aandacht behoeft. ' ”

Betekent dit dat een leider maar aan één ding tegelijk kan werken? Nee, zegt Addison, die gelooft dat leiders goede multitaskers moeten zijn. Maar terwijl ze de focus voor hun teams modelleren, moeten ze op elk gewenst moment de belangrijkste doelen van de organisatie communiceren. Als ze toestaan ​​dat teamleden worden opgeslokt door de nieuwste 'crisis' of opzij worden gezet door hun belangen, verminderen leiders hun impact, evenals de algehele effectiviteit van hun organisaties.

Addison adviseert om een ​​stap terug te doen, diep adem te halen en prioriteiten te stellen elke dag. “Geef het dan gewoon je best. Ga ervoor. Ga iets gedaan krijgen en realiseer je dat als dingen niet werken zoals jij wilt, het niet het einde van de wereld is. "

Het is tijd om ons op het volgende te concentreren.