Johannes c. maxwell: 4 manieren om uw team vooruit te helpen

Misschien zou het je niet verbazen dat een locomotief van 55 km / u dwars door een met staal versterkte betonnen muur van 2, 5 meter dik kan botsen zonder te stoppen. Maar realiseer je je dat dezelfde trein, beginnend vanuit een stationaire positie, niet over een centimeter dik blok kan rollen dat voor zijn aandrijfwiel is geplaatst?

Er is hier een belangrijke les die van toepassing is op uw werk als leider: de omvang van uw probleem is meestal niet uw probleem. In plaats daarvan is het een gebrek aan momentum dat je vasthoudt op het treinstation. Zonder vaart kan zelfs het kleinste obstakel verhinderen dat u vooruit gaat. Maar hiermee kun je overal doorheen ploegen.

Een paar jaar geleden ontmoette ik Alan Mulally, de voormalige CEO van Ford Motor Co. In 2006 nam Mulally een bedrijf over dat $ 12, 7 miljard in het rood was en overwoog een federaal reddingsverzoek. Slechts vier jaar later was de winst gestegen naar $ 6, 6 miljard, het meest in tien jaar. Tegen de tijd dat hij Ford in juli 2014 verliet, bedroeg het netto-inkomen van het eerste kwartaal $ 989 miljoen, wat het 19e opeenvolgende winstgevende kwartaal markeerde. Nu de rest van Detroit afbrokkelde, had Mulally de ommekeer bereikt zonder federaal geld.

Stel je mijn opwinding voor toen ik bij hem ging zitten en vroeg hoe hij het deed. Het antwoord was eigenlijk vrij eenvoudig. Hij vroeg zijn managers wekelijkse statusrapporten met kleurcodes in te dienen: groen voor goed, geel voor problemen en rood voor fouten.

Gezien de staat van Ford, zou je denken dat Mulally allerlei rood in die vergaderruimte zag. Maar tijdens zijn eerste ontmoeting werd hij overspoeld met groen. Mulally keek naar zijn team en vroeg hoe alles zo goed kon zijn in een bedrijf dat net $ 12 miljard had verloren. Er waren toch een paar probleemgebieden die speciale aandacht behoefden.

Maar het team van Mulally weigerde toe te geven. Niemand wilde de mislukking melden aan de nieuwe CEO.

Toch bleef Mulally het proces volgen. Eindelijk, na een paar weken, hield een manager een fel rood licht, wat duidt op problemen met een nieuwe voertuiglancering. Alle managers aan de tafel hielden hun adem in en wachtten af ​​hoe Mulally zou reageren.

Hij begon te klappen. Krachtig. Mulally wist dat hij de cultuur van angst en schuld had doorbroken die het bedrijf had doordrongen. Hij wendde zich tot de directeur en vroeg wat de groep kon doen om meer te helpen. De manager legde kort zijn situatie uit en binnen enkele minuten hadden zijn collega's zich rond het probleem verzameld om oplossingen en middelen aan te bieden om de lancering weer op de rails te krijgen.

Bij de volgende vergadering was de kamer een regenboog van groen, geel en rood en besefte Mulally dat de ommekeer was begonnen - niet omdat de situatie was veranderd, maar omdat de houding was veranderd.

Hij legde later uit in een interview met de Marketplace van National Public Radio: "Op het moment dat mensen zich niet veilig voelen, op het moment dat ze worden geschreeuwd, of het zij zijn waar je achteraan gaat, dan zal alles altijd groen zijn en zul je niets weten."

Ik hou van dat verhaal omdat het een belangrijke waarheid in leiderschap belicht. De meeste mensen lopen rond met knipperende groene lichten, zelfs als ze het moeilijk hebben. Ze blijven liegen tegen zichzelf en anderen, en ze blijven falen. Die institutionele oneerlijkheid verhinderde het momentum van Ford. Mulally had de visie, eerlijkheid en toewijding om mensen in zijn team te krijgen. De verschuiving in houding en het nieuwe gevoel van bedrijfsveiligheid is wat het bedrijf weer aan het puffen heeft gemaakt.

Verwijder de blokken naar momentum

Overweeg uw eigen bedrijfscultuur en onderzoek uw team op tekenen dat mensen minder dan eenvoudig met u zijn. Als u doorbraken met uw personeel moet maken, overweeg dan deze acties:

Verwacht een duidelijke verantwoordingsplicht. Het is vrij moeilijk om verantwoording te stimuleren als niemand weet waarvoor hij of zij verantwoordelijk is. Verwijder verwarrende hiaten in verantwoordelijkheid en uw mensen zullen zich aanpassen aan nieuwe rollen en groeien in hun huidige rollen. Het hele team zal hiervan profiteren. Mensen hebben meer kans op een probleem als ze weten wat ze bezitten.

Transparantie herkennen en toejuichen. Op het moment dat Mulally in zijn handen klapte en hulp bood in plaats van straf aan zijn worstelende manager, is het moment dat alles bij Ford veranderde. Op dat moment begon Mulally vertrouwen te ontwikkelen bij zijn mensen. Zonder vertrouwen is het onmogelijk om relaties op te bouwen. Zonder relaties kun je niet tot verandering leiden.

Focus op oplossingen. Wanneer uw mensen leren dat u zich meer zorgen maakt over het oplossen van problemen dan dat u de schuld krijgt, wint u hun vertrouwen. Modeleer een oplossingsgerichte houding en uw team zal volgen.

Ontketen de middelen van uw team. Mulally demonstreerde een zeer belangrijk aspect van leiderschap: mensen aan het werk zetten als een team. Elke week bekeek de hele groep alle projecten om te bepalen wat speciale hulp nodig had en wie in de kamer die kon leveren. Mulally moedigde zijn managers aan om vrijgevig te zijn met hun tijd, expertise, middelen en ideeën; met andere woorden, zich als een team gedragen. Als leider bent u in de beste positie om dit aan te moedigen.

***

In de fysica zegt de eerste bewegingswet dat een lichaam in rust in rust zal blijven en een lichaam in beweging met dezelfde uniforme snelheid zal blijven tenzij een externe kracht erop inwerkt. Overweeg je eigen bedrijf. Zit het vast? Gaat het mee? Erger nog … rijdt het bergafwaarts?

Jij bent de externe kracht. Begin de gesprekken die een ommekeer teweeg kunnen brengen - discussies over duidelijke verantwoordelijkheid, teamwerk, vertrouwen en transparantie. Dat is hoe momentum begint.

Ben jij een goede leider? Bekijk de 15 eigenschappen van een vreselijke baas om te zien of er iets is dat je moet oplossen, stat.