De routekaart naar geweldig teamwerk

Lang voordat hij 10 NCAA herenbasketbaltitels won met zijn UCLA Bruins, ontwikkelde Coach John Wooden zijn beroemde Pyramid of Success als een visual om zijn spelers te instrueren hoe te winnen op het veld en in het leven.

Gerelateerd: Coach John Wooden Taught the Game of Life

De "blokken" van de piramide van Houten waren belangrijke kenmerken die een winnende speler en een winnende persoon moeten illustreren. De fundamentele onderste rij omvatte ijver, vriendschap, loyaliteit, samenwerking en enthousiasme - sleutelkenmerken die iedereen moet belichamen. Bovenop deze basisprincipes stonden kwaliteiten van de bovenste plank, zoals zelfbeheersing, initiatief, vaardigheden, zelfvertrouwen en evenwicht.

Houten vertelde zijn spelers om elke kwaliteit in hun personages over te nemen terwijl ze werkten aan concurrentiegroei, wat het blok aan de top van de piramide is. Concurrerende grootheid werd in de geest van Coach Wooden bereikt toen je in staat was 'op je best te zijn wanneer je het beste nodig hebt'. Om daar te komen, geloofde hij, moest je door de blokken van de piramide werken - en dat consequent doen.

Dit soort routekaart naar individueel en teamsucces is het model voor leiders die zichzelf en hun organisaties proberen te pushen om de hoogste prestatieniveaus voor decennia te bereiken. Simpel gezegd, je hebt veel meer kans om je bestemming te bereiken als je de koers van tevoren uitzet.

Of het nu in de sport- of zakenwereld is, een routekaart is van vitaal belang om het volledige potentieel van een team te bereiken. Met een routekaart kan een team ook plannen maken voor het beheer van de toekomstige bedrijfsgroei en dit gebruiken als hefboom om nieuwe bedrijfsgebieden te betreden.

Sinds de oprichting in 2004 blijven tech-juggernaut en wereldwijde sensatie Facebook de markt veroveren, en met elk voorbijgaand jaar vertoont het geen tekenen van vertraging. Alleen al in 2014 verdiende het bedrijf een ongelooflijke $ 12, 5 miljard.

Hoewel de zaken momenteel in volle gang zijn, ziet CEO Mark Zuckerberg een toekomst waarin Facebook een wereldleider is in de volgende technologische revolutie - en hij heeft een drie-, vijf- en 10-jarige routekaart om daar te komen.

"We gaan ons voorbereiden op de toekomst door er agressief in te investeren, " zei Zuckerberg, zoals geciteerd in een artikel voor Business Insider .

Een van de belangrijkste doelen van Zuckerberg voor drie jaar is om zwaar te blijven investeren in videoproductie (met diensten zoals Facebook Live). De komende vijf jaar is hij van plan het zakelijk inzicht op te bouwen om miljarden mensen te verbinden met de volgende generatie versies van Instagram, WhatsApp, Search en Messenger. Over tien jaar hoopt Zuckerberg de wereld fundamenteel te hebben veranderd met kunstmatige intelligentie en de volgende generatie computing te hebben ontwikkeld. Momenteel heeft Facebook de bouw van Aquila voltooid - een onbemande drone op zonne-energie die internetconnectiviteit kan uitstralen - als onderdeel van zijn inspanningen op Internet.org om zelfs de meest afgelegen gebieden van de planeet te verbinden.

In plaats van de ambitieuze doelstellingen van het bedrijf te beperken tot topbestuurders, heeft Zuckerberg bijdragen en kritiek van zijn werknemers gevraagd door de routekaart van Facebook vrij te delen. Dergelijke transparantie is letterlijk ingebed in de bedrijfscultuur; op het hoofdkantoor van het bedrijf in Palo Alto, Californië, werken werknemers in grote open ruimtes in plaats van opgesloten te zijn in kantoren en zijn de bestuursruimtes ingekapseld in glas.

"We willen deze zeer open en transparante cultuur creëren in ons bedrijf waar … iedereen kan zien waar iedereen mee bezig is", zei Zuckerberg in een videotour door die kantoren. "We denken dat dit deze zeer open en transparante cultuur mogelijk maakt, waardoor we weer ons beste werk kunnen doen."

Gerelateerd: 5 kenmerken van een geweldige bedrijfscultuur

Het creëren van een winnaarcultuur is een kenmerk van alle geweldige teams. Een geweldig team schetst verwachtingen voor alle leden van een organisatie en voor de organisatie als geheel. Met deze duidelijke set doelstellingen - een routekaart - kan de organisatie benchmarks en doelen stellen en uiteindelijk de basis leggen voor haar eigen succes.

Een zakelijke routekaart moet niet onderhandelbaar zijn. Dat gezegd hebbende, moet het ook regelmatig worden herzien en bijgewerkt vanwege de veranderende behoeften van het bedrijf en onverwachte marktkrachten. (Dat is de aard van het bedrijf.)

Voor Cheryl Bachelder, CEO van Popeyes Louisiana Kitchen, bleek dit herevaluatieproces moeilijk, maar noodzakelijk om het bedrijf verder te helpen.

Nadat hij zich in 2007 bij Popeyes had aangesloten, heeft Bachelder een 'Roadmap to Results' opgesteld in een poging het bedrijf winstgevender te maken. Ze heeft haar visie gestructureerd rond de vier kernstrategieën van het bedrijf: merkopbouw, het runnen van goede restaurants, het laten groeien van winst en het versnellen van de groei van nieuwe eenheden. Vier jaar lang waren Bachelder en haar leiderschapsteam vasthoudend in de toepassing van hun plan, totdat een bestuurslid suggereerde dat ze misschien een paar items miste in haar langetermijnvisie.

Bachelder verzette zich tegen de gedachte om van richting te veranderen, maar de feedback van het bestuurslid van Popeyes was voldoende om haar te vragen haar vastgestelde routekaart opnieuw te bezoeken. Na zorgvuldige analyse besefte Bachelder dat ze inderdaad twee belangrijke doelstellingen misten: 1) een voorstel gericht op vriendelijkere klantenservice en 2) een sterkere aanpak voor het ontwikkelen van een mensgerichte cultuur.

Met de bijgewerkte routekaart naar resultaten en de toevoeging van de twee nieuwe focussen, groeide Popeyes zijn marktaandeel, verbeterde gastbeoordelingen en verhoogde restaurantmarges zowel in de staten als in het buitenland. In de afgelopen zes jaar is de marktkapitalisatie gestegen van $ 300 miljoen naar meer dan $ 1 miljard.

Bachelder zegt dat leiders objectief genoeg moeten blijven om vooruitgang met een korreltje zout te erkennen en bereid zijn hun plannen aan te passen.

"De leider heeft de verantwoordelijkheid om periodiek boven de bomen uit te komen en het zicht te vernieuwen en ervoor te zorgen dat ze naar het landschap hebben gekeken alsof ze het nog nooit eerder hebben gezien."

"De leider heeft de verantwoordelijkheid om periodiek boven de bomen uit te komen en het visioen op te frissen en ervoor te zorgen dat ze naar het landschap hebben gekeken alsof ze het nog nooit eerder hebben gezien, " zei Bachelder in een interview met Leadercast Now.

Geweldige teams die dit doen, kunnen zich aanpassen aan veranderingen en de routekaart bijwerken om de groeiende behoeften van de organisatie te compenseren.

Gerelateerd: verandering is moeilijk - hier is hoe mensen te beïnvloeden om op dezelfde pagina te komen

***

Een routekaart geeft een bedrijf een plan om zijn collectieve doelen te bereiken.

Een routekaart geeft een bedrijf een plan om zijn collectieve doelen te bereiken. Dit plan moet zowel een capabele visie op de toekomst van een organisatie schetsen als anticiperen op hoe het bedrijf haar doelen kan bereiken.

Een goede routekaart verhoogt de efficiëntie en stroomlijnt organisatorische focus door duidelijkheid. Het schetst de verantwoordelijkheden van teamleden en biedt de mogelijkheid om de cultuur van de organisatie te integreren in haar personeelsbestand.

Dus hoe bouwt een team een effectieve routekaart op? Leiders kunnen beginnen door leden van het team te identificeren die kunnen helpen bij het stellen van de langetermijndoelen. Als de verantwoordelijkheid vroegtijdig wordt gedicteerd, blijft een team georganiseerd tijdens belangrijke initiatieven. Vervolgens moet het management de verschillende doelen identificeren waaraan het team werkt. Door te bepalen welke doelen hun eigen duidelijk gedefinieerde wegenkaarten nodig hebben, kunnen de leiders vervolgens dagelijkse stappen maken om deze te bereiken.

Ten tweede moet een organisatie onderweg omwegen plannen. Obstakels zullen gebeuren - je kunt ze niet vermijden - en het management moet manieren bedenken om verder te gaan. Zoals Popeyes Louisiana Kitchen aantoonde, zijn constante beoordelingen en updates van de routekaart onvermijdelijk en noodzakelijk om in te spelen op de veranderende behoeften van het bedrijf.

Zoals Facebook van Mark Zuckerberg heeft aangetoond, moeten leiders bovendien stappen ondernemen om ervoor te zorgen dat de routekaart diepgeworteld is op alle niveaus van de cultuur, zodat werknemers gemotiveerd worden door de leiding van het team.

Hoog presterende organisaties hebben visionaire, boeiende wegenkaarten. Deze tools gaan verder dan eenvoudige missieverklaringen; het zijn actieve, duidelijke en bruikbare doelstellingen die tot succes leiden. Alle werknemers begrijpen de belangrijke componenten, kennen hun plaatsen op de routekaart en kunnen elke dag gedefinieerde stappen ondernemen om samen grootheid te bereiken binnen hun organisaties.

Gerelateerd: hoe u uw missieverklaring beleeft

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in het novembernummer van SUCCESS magazine.