5 Inspirerende bedrijven die vertrouwen op teamwerk om volledig te zijn

De assemblagelijn van Henry Ford zou nooit zonder hulp zijn gebeurd. De CliffsNotes laten Clarence Avery, de hoofdontwikkelaar, achterwege; Peter Martin, het hoofd van de vergadering; en Charles Sorensen, de assistent van Martin. Hoewel geschiedenis - en het schrijven van Ayn Rand - de voorkeur geeft aan de eenzame wolf-ondernemer, zijn het meestal teams die de klus klaren. (Denk aan Sergey Brin, Larry Page en Eric Schmidt bij Google of Walt Disney met zijn broer Roy en de animators "Nine Old Men".)

Dit wil niet zeggen, meneer Ford, dat hebt u niet gebouwd . Het wil zeggen dat je het grotendeels hebt opgebouwd omdat je een goed team hebt opgebouwd en er goed in hebt gewerkt.

Gerelateerd: Rohn: De grootste uitdaging waarmee je als leider wordt geconfronteerd

Tricia Naddaff, president van Management Research Group, een leiderschapsspecialist, zegt: “Wanneer teams met elkaar omgaan, creëren ze een nieuwe, sterkere entiteit. Er is niets beter dan een nieuw en enthousiast team dat met een beperkt budget iets probeert te doen dat nog nooit eerder is gedaan. Ze moeten behendig zijn, omgaan met complexiteit, gecentreerd blijven wanneer alles naar de hel gaat - en ze moeten toch alles kunnen samenbrengen. "

Naddaff zegt dat de beste teams "moedige waarnemers van zichzelf zijn", waarbij ze hun sterke en zwakke punten meedogenloos afwegen. "Het stuk met zelfbewustzijn is enorm", zegt ze. Onder valkuilen citeert ze het springen in een werkteam zonder een duidelijk idee van doelen of een tijdsbestek en vooruit ploegen wanneer een koerscorrectie duidelijk nodig is. Haar genomineerde voor het perfecte werkteam is het leiderschap van LL Bean onder CEO Leon Gorman omdat 'ze zo in het merk geloofden', zegt ze. Gorman, die in 2015 bij 80 stierf, was de kleinzoon van de oprichter van het bedrijf, maar hij was geen verzorger. Er was een onrustige winkel en 100 werknemers toen Gorman het in 1967 overnam; gecrediteerd voor het pushen van zijn ultra-loyale team in "klant-eerst" beleid en online verkoop, verliet de zacht gesproken executive een meerkanaals imperium met 5.200 werknemers en $ 1, 5 miljard aan jaarlijkse omzet.

Verdere teaminzichten komen uit een 2015-studie van het Massachusetts Institute of Technology, Carnegie Mellon University in Pittsburgh en Union College in Schenectady, NY Professors groepeerden 697 vrijwilligers in teams van twee tot vijf leden om de efficiëntie te bestuderen. Hun onderzoek concludeerde dat de meest effectieve groeperingen die groepen waren die drie kenmerken deelden: leden droegen evenveel bij aan discussies, zonder dat één of twee mensen domineerden; ze scoorden goed op de Reading the Mind in the Eyes-test, die meet hoe goed mensen complexe mentale toestanden onderscheiden van alleen ogen; en teams met een meerderheid van de vrouwen deden het beter dan die met een meerderheid van de mannen. (Let op de afwezigheid van extraversie en intellect onder de troeffactoren.) Dus als je je volgende team bouwt, wil je misschien die kenmerken in gedachten houden. Ze hebben zeker hun vruchten afgeworpen voor de volgende teams.

Een idee om op te slapen

Toen Philip Krim en vier vrienden - Neil Parikh, T. Luke Sherwin, Gabriel Flateman en Jeff Chapin - begin 2013 samenkwamen in hun Manhattan-werkruimte, hadden ze geen littekens meer van startups die niet echt schrokken. Ze wilden een product vinden met een traditioneel model waarmee ze de manier konden verstoren waarop Uber de taxibranche transformeerde of Craigslist online advertenties plaatste.

Ze verkenden matrassen omdat Krim een ​​decennium eerder postorderbedden uit zijn slaapzaal aan de Universiteit van Texas had verkocht. Dat bedrijf, de Merrick Group, behaalde een jaarlijkse omzet van $ 10 miljoen voordat Krim zich tot andere bezigheden wendde. De groep was het erover eens dat het matrasidee nog steeds stuiterde.

"Natuurlijk, veel mensen vormden technologiebedrijven, maar veel andere mensen probeerden gezonder te worden, " zegt Parikh, "en er werd niet veel gedaan om de slaap te verbeteren. Ook was het kopen van een matras een vreselijke ervaring, lastig gevallen worden door mensen die in opdracht werken kan hetzelfde zijn als het kopen van een gebruikte auto. We besloten dat een merk dat mensen had helpen om beter te slapen in de kern zou slagen. ”Dat bracht hen ertoe Casper te starten, een matrasbedrijf dat de pijnpunten van klanten op het gebied van winkelen, levering en slaapcomfort verlichtte.

De teamleden brachten verschillende vaardigheden naar de tafel, zegt Parikh, en hun uiteenlopende achtergronden bleken voordelig. Krim was de matras-expert, maar Sherwin - een vriend van Parikh aan de Brown University die naar Casper kwam na een stage bij shopper marketing specialist Saatchi & Saatchi X - wist hoe hij een merk moest bouwen dat kon resoneren met het publiek. Flateman, een muziekstudent aan de universiteit, was begonnen met webdesign, dus nam hij de leiding over de online aanwezigheid; hij is nu chief technology officer. Chapin was de stylist, met meer dan negen jaar in mensgericht ontwerp bij IDEO, het bedrijf van $ 130 miljoen dat Fast Company omschrijft als "het go-to-bedrijf voor zowel Amerikaanse als buitenlandse bedrijven die hun innovatieanemie willen genezen."

Alle vijf waren New Yorkers - twee kamergenoten - dus het team was op de hoogte van het probleem van het hanteren van matrassen de trap op in trappen op de vijfde verdieping. En dat leidde tot een doorbraakidee dat ze allemaal onderschreven: een ingepakte, gecomprimeerde matras die gemakkelijk stappen, rond hoeken en door deuropeningen kon worden uitgevoerd. De matrassen worden geleverd in een doos van 41 bij 21 bij 20 inch en zijn verkrijgbaar in zes maten met een gewicht van 44 tot 91 pond en passen in de kofferbak van een cabine.

Het duurde een tijdje om erachter te komen hoe grote matrassen in kleine ruimtes te passen, maar het team deed zijn huiswerk. Toen leveranciers in de rij stonden en het product werd gelanceerd, was de reactie onmiddellijk. "We hebben in onze eerste 28 dagen $ 1 miljoen aan inkomsten gegenereerd, waardoor al onze verwachtingen en projecties werden overtroffen, " zegt Krim. Casper maakte zijn omzetraming voor het eerste jaar in de eerste maand.

De matrassen, die een latexlaag hebben over geheugenschuim, verdienen goede recensies van kopers, maar de jack-in-the-box-kwaliteiten van het product spreken ook duidelijk aan: YouTube heeft tal van door klanten geposte unboxing-video's voor Casper-matrassen. Als het matras wordt losgelaten, zet het langzaam uit met zacht gesis. (Het geluid van winstgevend teamwerk, zeggen Casper-mensen.)

Twee autobedrijven, één uitdaging

Het dilemma voor Ford en Chevrolet: hoe auto-iconen bij te werken en te verbeteren - respectievelijk de F-150 pick-up truck en de hybride Volt - zonder de eigenschappen die ze populair maakten te ondermijnen.

Ford was klaar om een ​​enorme gok te wagen. De F-150 pick-up truck is het best verkochte voertuig in het land en bestaat al meer dan 30 jaar. Ford wilde echter een betere brandstofefficiëntie voor 2015, wat de introductie inhield van zuinige zescilinder EcoBoost-motoren en - veel radicaler - met behulp van een volledig aluminium carrosserie. Zouden consumenten de verandering accepteren?

Het F-150-team begon anderhalf jaar voor de start van het programma te plannen en vroeg: "Wat gaat de markt zeggen tegen een vrachtwagen met een carrosserie van hoogwaardig aluminium?" Vrachtwagens zijn verkrijgbaar in een verbluffend aantal versies, en alles moest worden gevormd om te profiteren van de komende gewichtsbesparingen.

Pete Reyes was hoofdingenieur voor het uiterst belangrijke - en uiterst geheime - F-150-project. Hij is het ermee eens dat het plannen van een nieuw voertuig is als het produceren van een film. "Je team bedenkt het, hamert het uit en hopelijk gaat het door naar een lange en voorspoedige productierun", zegt Reyes. “We hadden al deze parallelle werkteams op verschillende aspecten van de truck, en we zouden 18 maanden lang één keer per maand samenkomen, om ervoor te zorgen dat al het werk samen zou komen in een levensvatbaar voertuig. Iedereen overschreed de grenzen en ze kwamen terug met veel feedback die vorm gaf aan wat we gingen doen. ”

Het F-150-team dat zich bezighield met de bouw van de nieuwe truck, was Peter Frantzeskakis, Ford F-150 ontwikkelingsmanager, en Jerry Farrell, de hoofdprogrammamanager. "We klikten met zijn drieën, " zegt Reyes. “Beide jongens zijn ongelooflijke werkpaarden, en we hadden elkaars werk kunnen doen. Of het nu ging om marketing of productie, we hebben ons aan gemeenschappelijke doelen gehouden. Peter werkte met de technische groepen en Jerry, die om 5.30 uur binnenkwam, zorgde voor alle te leveren producten en de werkstromen. Ik denk niet dat ik ooit nog zo hard aan een team zal werken. We hebben al onze deadlines gehaald. ”

Gerelateerd: John C. Maxwell: 5 kwaliteiten van mensen die verstandig tijd gebruiken

Het 1.000-koppige team ondervond unieke problemen, zoals het feit dat 's werelds bestaande aanbod van hoogwaardig, automatisch aluminium niet voldoende was om het volume van de F-150 te dekken. "We moesten dat aanbod opbouwen", zegt Reyes.

De omschakeling naar aluminium stond centraal in het gewichtsverlies van de truck met 700 pond, maar de andere innovaties van het team droegen aanzienlijk bij: 70 pond kwam uit het stalen frame, 23 pond uit de stuurgewrichten, 26.9 uit de mechanische noodrem, 31.7 uit de voorstoelen en 2, 7 pond van de voorbumper structuur. Het brandstofverbruik steeg met maar liefst 29 procent, afhankelijk van het model.

En de reactie van de markt? In oktober 2015 kondigde Ford het derde kwartaal een winst aan van $ 1, 9 miljard, een stijging van $ 1, 1 miljard, vanaf 2014 grotendeels dankzij de sterke verkoop van de nieuwe F-150.

Chevrolet's uitdaging was ondertussen het bouwen van een tweede-generatie Volt plug-in hybride auto, die tegemoet komt aan de wensen van de consument voor meer elektrisch bereik en een betere binnenruimte zonder het gebruikersvriendelijke profiel van het voertuig te verliezen. GM had een team van meer dan 500 nodig (een woordvoerster van het bedrijf zei dat het nummer moeilijk te achterhalen was) - ongeveer de helft van de grootte van Ford - bezig met het updaten van de Volt, wat niet de verkoop-juggernaut van de F-150 is.

Andrew Farah was de hoofdingenieur van de 2016 Volt. "Ons team stelde het doel van 50-mijl elektrisch bereik voor de Volt, en uiteindelijk bereikten we 53, " zegt Farah. “Ons team was vergelijkbaar met anderen binnen GM, maar als je met mijn mensen praatte, zouden ze zeggen dat het een beetje anders liep. Het ging minder om autoriteit en meer om samenwerken en uitzoeken hoe je risico's kunt nemen. ”

Gerelateerd: 5 regels van disruptief leiderschap

Autoteams zijn meestal zeer risicomijdend, maar de Volt - als het baanbrekende elektrische voertuig van GM met relatief lage productieaantallen - staat uitzonderingen toe. Het voertuig zelf is inherent riskant ("matige risico's nemen" is een kenmerk van succesvolle managementteams, volgens Venture Founders Corp.) en het vernieuwen ervan was onderworpen aan verschillende regels. "We zouden het ons kunnen veroorloven om meer risico te nemen dan wanneer we aan een brood-en-botersedan of middelgrote SUV zouden werken", zegt Farah. “Eerlijk gezegd zijn onze volumes veel lager. We hebben slechts één assemblagefabriek en een kleinere set leveranciers die snel kunnen reageren. Als we 10 cent extra aan een onderdeel moeten uitgeven, is dat niet zo erg. '

Het Volt-team werkte nauw samen en leden hadden minder rigide rollen dan gebruikelijk is in de bedrijfscultuur van GM. “Iedereen begon het juiste bedrag te begrijpen

van risico en accepteer het plan ', zegt Farah. “We kunnen een regel of twee buigen. We konden snel werken en enkele gebruikelijke stappen overslaan, zolang we ons maar afvroegen: 'Is het uitzicht de klim waard?' ”

De mantra van het Volt-team evolueerde in ambitie, eerst "Gen 1 of beter" en vervolgens "Gen 2, beter in alle opzichten". De auto heeft nu meer dan 50 kilometer elektrisch bereik, een lichtere batterij die desalniettemin opslaat 20 procent meer energie en beter communicerende elektromotoren die 20 procent betere langzame acceleratie leveren. En de achterbank biedt plaats aan drie personen, niet slechts twee.

Herinner je de eerder genoemde studie die de centrale rollen van vrouwen in teamsuccessen aangaf? Vrouwen belden de schoten op het oorspronkelijke ontwerp van de Volt en leidden ook het herontwerpteam. De baas van Farah, Pam Fletcher, is de uitvoerend hoofdingenieur voor elektrische voertuigen en Mary Barra is natuurlijk de CEO van GM.

De make-over profiteerde ook van het frisse denken van nieuwe rekruten: slimme jonge ingenieurs die net hadden deelgenomen aan universiteitswedstrijden zoals EcoCAR en Challenge X. In deze jarenlange competities, mede gesponsord door autofabrikanten, blijven gepassioneerde studenten vaak de hele nacht wakker met pizza's en laptops om de bouw van elektrische en brandstofcelauto's te voltooien. In een jaar huurde GM 55 Challenge X-afgestudeerden in, meestal om te werken aan de elektrische en hybride auto's waar de rekruten al gepassioneerd over waren.

Overigens werden de opnieuw ontworpen F-150 en Volt de groene vrachtwagen en groene auto van het jaar genoemd op de autoshows van Los Angeles en San Antonio eind november.

Een spelwisselaar

Utter Nonsense begon als een verzonnen spel dat twee vrienden uit Chicago - Tim Swindle, een regisseur bij een software-startup, en Dave Mazurek, een ontwikkelaar van commercieel onroerend goed - uitvonden om op feestjes te spelen. De regels waren eenvoudig. Met behulp van twee stapels handgemaakte kaarten selecteerden spelers een vreemd accent en een belachelijke zin om dat accent te proberen. De grappigste poging werd gezalfd door de onzinrechter en die speler won de ronde.

"We hadden een dagtaak, maar we hadden ook creatieve jeuk die we wilden krabben", zegt Swindle, wiens zus, Shannon, uiteindelijk werd binnengehaald om marketing af te handelen. “We wisten niet dat we geweldige teamgenoten zouden zijn; we wisten gewoon dat we vrienden waren en wilden samenwerken. ”

Swindle en Mazurek waren destijds huisgenoten. "Dat was van cruciaal belang, want anders zou het moeilijk zijn geweest om tijd in te plannen om buiten werk te ontmoeten, " zegt Swindle. “We hadden tijd om te gaan zitten en te hameren hoe we ons spel in een bedrijf zouden veranderen. Er kwamen spontane vergaderingen en het project ging vooruit. ”

Het hebben van een team was van cruciaal belang om het spel te laten werken. "Het lukte om een ​​frisse blik te werpen op de inhoud voorafgaand aan de publicatie", zegt Mazurek. "We zouden zoveel tijd doorbrengen in het onkruid om steeds opnieuw dezelfde woorden te bekijken dat het verbazingwekkend was om te zien wat er werd gemist vanuit een spelling-, interpunctie- of zelfs humorperspectief zodra iemand nieuw naar de inhoud keek."

"We hadden een dagtaak, maar we hadden ook creatieve jeuk die we wilden krabben."

Eindelijk was Utter Nonsense klaar om te gaan. Het bracht $ 16.000 op bij Kickstarter in de zomer van 2014, en dat financierde de eerste productierun van 5.000 spellen. Daarmee ging het bedrijf in november naar de Chicago Toy & Game Fair om kopers te zoeken. Bestellingen druppelden binnen uit plaatsen als Marbles: the Brain Store. En - ongehoord in de game-industrie - kregen de partners twee maanden later een groot Target-contract, met een tweede productierun van 50.000 games. Op 31 augustus 2015 was Utter Nonsense in 1.800 Target-winkels.

"We verwachten geen Nobelprijs voor de vrede, " zegt Swindle, "maar we hebben 115.000 games verkocht in minder dan een jaar zonder eerdere ervaring in gaming of retail. Dus het gaat best goed. "

Schakelen van engineering

Mathew Brown ging studeren voor engineering en richtte vervolgens een klein hardware-engineeringbedrijf op met vier partners in zijn geboorteland Ottawa, Canada. Brown dacht dat hij voor altijd ingenieur zou zijn, maar het leven had andere plannen.

In mei 2014 was het bedrijf aan het tanken, met weinig contracten, weinig middelen en moeite om de huur op het souterrain te betalen. "We hadden allemaal een grote investering in engineering - ik had persoonlijk vier jaar op de universiteit en vijf jaar werk", zegt Brown. “Maar naarmate de fondsen strakker werden en de kansen wegliepen, besloten we uiteindelijk dat het tijd was voor een grote verandering. We zijn op zoek gegaan naar andere manieren om een ​​bedrijf te laten werken. Maar we hadden geen idee welke richting we op moesten gaan of hoe we dat moesten doen. '

Verwant: 4 tips om jezelf opnieuw uit te vinden, Lewis Howes Style

Brown had gewerkt voor een bedrijf dat een drukkerij had. "Het was een beetje willekeurig", zegt hij, "maar we begonnen met ons vijven te praten over het maken van tekens, en we kregen dit gekke idee om er zoveel mogelijk weg te geven als we konden" om aandacht te trekken en interesse te genereren als een initiële marketing tactiek.

Het is niet verwonderlijk dat veel bedrijven bij het concept van gratis op maat gemaakte borden met levering zijn gesprongen, een deal die het technische team op de Canadese geclassificeerde site Kijiji adverteerde. Meer dan 200 werden gecreëerd. “We hebben echt gegokt. We hebben alle middelen die we van de engineering hadden achtergelaten, gebruikt om de bestellingen uit te voeren, ”zegt Brown. "We waren een beetje bang, maar het was echt een wanhopige stap die ongelooflijk genoeg zijn vruchten afwerpt."

Aanvankelijk deden de partners alsof ze wisten hoe aangepast afdrukken werkte en vervalsten ze de taal van het bedrijf. Het duurde drie of vier maanden voordat ze echt vertrouwen hadden.

Drie van de vijf oorspronkelijke partners werken nog steeds aan wat nu Ambrotek Printing is, maken borden, op maat gemaakte kleding, digitale led-displays en meer. Het bedrijf is op mond-tot-mondreclame gebouwd en is overweldigd door werk en wil uitbreiden.

“Als je jezelf opnieuw uitvindt, voel je echt dat er geen grenzen zijn. Er is niets meer dat je tegenhoudt, 'zegt Brown.

Opvallende video's

Washington, DC's Design Army is een klein creatief marketingbureau dat video en een unieke visuele gevoeligheid gebruikt om klanten naar plaatsen te brengen waarvan ze nooit hadden gedacht dat ze zouden gaan.

In het centrum van Design Army staan ​​Jake en Pum Lefebure, getrouwd in leven en werk. Jake is de logistieke man, die fotoshoots opzet en nieuwe klanten bedient, en Pum is de creatief. Ze maken elkaars zinnen af. Klanten zijn onder de indruk van de totaal nieuwe benadering van het werk van Lefebures. De korte film die ze maakten voor Georgetown (DC) Optician, in familiebezit, werd op Vimeo geplaatst en ging viral.

Nauwelijks een productadvertentie, het is een avant-garde visuele traktatie met het fantastische pastelpalet van een filmmaker als Wes Anderson (vooral in zijn periode Moonrise Kingdom en Grand Budapest Hotel ). Volgens hun verhalen woont de familie Opticien van Georgetown in een herenhuis versierd met oogkaarten. De kinderen vermaken zich met het uitvoeren van oogonderzoeken en bedriegen of behandelen als gigantische oogbollen.

"In wezen is het merkinhoud", zegt Jake. Laten we die merkinhoud op zeer hoog niveau maken, omdat de shoot voor de Georgician Optician-advertentie - allemaal op één dag - tot op de minuut was gepland, met veel hands-on werk van het 10-koppige bedrijfsteam. "We hebben bijvoorbeeld de oogbolkoppen gemaakt en de oogbol cupcakes, " zegt Pum.

Ze zullen diezelfde creativiteit toepassen op een reizende Star Wars- tentoonstelling voor een gezamenlijk Smithsonian Institution-Lucas Films-project. Het deed er niet toe dat Pum niet bekend was met de filmfranchise. "Ik ben een totale Star Wars- nerd", zegt Jake. “En Pum kent mode. We hebben kostuums gemaakt waar ze helemaal van hielden. ”

Dus bundelden ze kennis en vaardigheden tot groot succes. En is dat niet hoe teams moeten werken?

Dit artikel verschijnt in het maart 2016 nummer van SUCCESS magazine.