Johannes c. maxwell: u coachen tot beter leiderschap

Onze reizen zien er misschien heel anders uit, maar we worstelen allemaal met soortgelijke problemen, nietwaar?

Toen ik deze vragen van SUCCESS- lezers ontving, glimlachte ik terwijl ik nadacht over alle keren dat ik met aanverwante situaties worstelde. Dit spul kan je 's nachts wakker houden. Maar vrees niet - u bent niet alleen.

Vraag: In mijn bedrijf kijken we naar een reeks rollende ontslagen en executive shake-ups. Hoe kan ik voorkomen dat mensen gedemoraliseerd raken?

- Lea S., Hartford, Conn.

A: Je beschrijft een moeilijke situatie. Je moet de sterke leider zijn in uitdagende tijden en een gevoel van veiligheid bieden. Weersta tegelijkertijd de verleiding om dingen met suiker te coaten. Je teamleden willen dat je eerlijk en authentiek tegen hen bent - niet doen alsof alles OK is als ze weten dat het echt niet zo is.

Het beste wat je kunt doen, is hen aanmoedigen om hun energie te steken in wat ze kunnen controleren - niet in wat ze niet kunnen .

Ze kunnen de economie niet beheersen. Ze hebben geen controle over hun branche of concurrenten. Ze hebben niet de autoriteit om de grote beslissingen te nemen die de organisatie beheersen. Stuur ze weg van je zorgen te maken over die dingen. Ze verspillen hun energie.

Ze kunnen hun houding beheersen. Ze kunnen ervoor kiezen om wakker te worden en de dag tegemoet te komen met positieve verwachtingen. Ze kunnen hun collega's met respect en waardigheid behandelen. En ze kunnen hun best doen voor hun werk, wat overigens kan helpen om de organisatie uit het gat te graven. Dat advies geldt trouwens ook voor jou als hun leider.

Ondertussen moet u zich ertoe verbinden alles te doen wat binnen uw mogelijkheden ligt om uw werknemers te helpen. Dat kan betekenen dat ze worden geadviseerd over hoe ze hun baan kunnen behouden, op zoek kunnen gaan naar andere gebieden binnen de organisatie waar ze kunnen werken of hen kunnen helpen bij het vinden van hun volgende werklocatie. Als ze weten dat je aan hun kant staat en doet wat je kunt, weten ze in ieder geval dat je in hen gelooft en om hen geeft, ongeacht hoe het afloopt.

Vraag: Hoeveel moeite en tijd moet ik steken in mensen die potentieel hebben, maar die gewoon niet lijken te verbeteren? Is het iets dat ik verkeerd doe als leider?

- Maddy Dowler, Dallas

A: Ik moet openhartig zijn: ik huur op basis van talent en potentieel, maar ik doe niet veel moeite aan degenen die niet groeien ondanks inspanningen om hen te voeden.

Laten we deze vraag dus op een iets andere manier bekijken. Laten we eens kijken wie je moet ontwikkelen.

Ik begin graag met de mensen met het meeste potentieel, niet met degenen die het gemakkelijkst zijn. Richt hoog en focus op de top 20 procent. Het stellen van verwachtingen is essentieel. Bepaal wat u wilt dat ze bereiken en vraag van hen een toezegging om door te gaan. Als je die dingen niet hebt gedaan, ben je verkeerd begonnen. Mensen kunnen niet aan je verwachtingen voldoen als je nooit duidelijk hebt bepaald wat ze zijn. Ga terug en voer die gesprekken.

Maar als u duidelijk bent geweest en uw werknemer niet heeft doorgezet, is het tijd voor een vergadering en een stevige boodschap om op te treden. Bied een tweede kans en een nieuwe deadline. Als hij of zij nog steeds niet verbetert, ga dan verder. Iemand anders verdient jouw aandacht.

Vraag: Ik ben een basketbalcoach op de middelbare school. Wat is de beste praktijk om een ​​groep individuen die onderling concurreren om speeltijd aan te trekken, te laten samenwerken met een teamplan?

- Kory Keys, Milton, Ga.

A: Het is interessant dat je die vraag stelt. Ik speelde basketbal op de middelbare school en ons team bevond zich in zo'n moeilijke situatie.

Toen ik in de 11e klas zat, was mijn team zo getalenteerd dat basketbalfans in de regio voorspelden dat we het staatskampioenschap van Ohio voor onze divisie zouden winnen.

Maar er was een probleem.

In het begin waren er twee junioren en drie senioren. Maar de senioren zouden de bal niet doorgeven aan de junioren, en de junioren zouden de bal niet doorgeven aan de senioren. Als gevolg daarvan was het alsof we met een half team speelden wanneer we samen op het veld zaten.

Onze coach raakte zo gefrustreerd bij ons dat hij vijf senioren begon te starten, en toen hij een vervanging nodig had, plaatste hij niet één junior tegelijk - hij plaatste er vijf tegelijk. Hij heeft ons platooned.

Vanzelfsprekend hebben we nooit ons potentieel bereikt en hebben we het staatskampioenschap niet gewonnen.

Destijds dacht ik dat de beste oplossing voor ons probleem was om ons allemaal junioren te spelen! Nu ik profiteer van 50 jaar leiderschapservaring, realiseer ik me dat alle leden van het team meer toegewijd moesten zijn aan een gemeenschappelijk doel in plaats van aan onze eigen agenda. We moesten worden aangemoedigd om in een grotere visie te kopen - het potentieel om een ​​staatskampioenschap te winnen. We moesten laten zien dat de enige manier om te winnen was als we samenwerkten. En we moesten samenwerken.

Ik had het voorrecht om tegen het einde van zijn leven door de legendarische UCLA basketbalcoach John Wooden te worden begeleid. Geen enkele coach was beter in het promoten van teamplay. In feite beschouwde Wooden zijn materieelbeheerders als essentieel voor het team als zijn sterspelers. Zijn maat voor excellentie was of een speler zijn mede-atleten en team beter maakte. En als een speler zich niet volgens zijn normen gedroeg, zat de speler.

Als leider moet je creatief zijn in het vinden van manieren om zowel een visie te verwoorden als een veilige buy-in, of je nu een basketbalteam, een verkoopteam of een ontwerpteam coacht. Competitie is goed zolang het spelers en het team beter maakt, maar zodra dat competitieve karakter de groep ondermijnt, moet de leider de boel opschudden.

Zorg ervoor dat je de 7 dingen weet die grote leiders nooit meer doen - en vermijd ze ook te doen.