Johannes c. maxwell: 3 dingen die NASA je kan leren over leiderschap

U kent het oude gezegde: "Geef een man een vis en hij zal een dag eten; een man leren vissen en hij blijft een leven lang eten '? Wat als die boodschap eigenlijk fout is?

Blijf bij me, vrienden. Ik beloof je dat dit geen godslastering is.

Zie je, een man leren vissen zal hem geen leven lang voeden … tenzij je de man daadwerkelijk laat gaan vissen.

Gerelateerd: 7 persoonlijkheidskenmerken van een groot leider

Dit is wat ik de hele tijd in de zakenwereld zie: leiders die een krachtig team willen creëren, steken hun energie en middelen in het bouwen van hun mensen. Conferenties, workshops, retraites - er worden geen kosten gespaard om alle teamleden de vaardigheden te bieden die ze nodig hebben om problemen op te lossen en bij te dragen aan de organisatie. Iedereen wordt verteld hoe belangrijk het is dat elk individu in staat wordt gesteld om zelfstandig doelstellingen te bereiken.

En dan gaat iedereen weer aan het werk - en wacht tot de leider de leiding neemt. Geen beslissingen. Geen initiatieven. Geen ideeën van onderaf.

Wat is er gebeurd?

De leider heeft zijn mensen niet echt in staat gesteld. Hij heeft ze eenvoudig opgeleid. Empowerment gebeurt alleen wanneer een leider mensen het vertrouwen, de toestemming en de middelen geeft om beslissingen te nemen en in het beste belang van de organisatie te handelen.

Deze filosofie kan een worsteling zijn om te omarmen. Het was een les die ik vroeg in mijn carrière leerde nadat sommige leden van mijn team me confronteerden en op mijn egocentrisme wezen. Toen besefte ik dat als alles afhangt van de leider, het team alleen zal bereiken wat zijn leider kan bereiken.

Ik heb toen meteen een toezegging gedaan om mijn mensen te empoweren. Autoriteit vrijgeven is niet eenvoudig. Maar toen ik de macht eenmaal aan mijn team begon over te dragen, was ik verbaasd over hoeveel onze organisatie de impact ervan heeft vergroot.

Empowerment is de manier om het deksel van elke organisatie te blazen. Getrainde mensen die vaardig zijn in hun werk en vertrouwd worden door hun leiders, kunnen buitengewone dingen doen.

De geschiedenis biedt ons een van de meest opmerkelijke en dramatische voorbeelden van wat er kan gebeuren met een bevoegd team: de Apollo 13-missie naar de maan, een van de beroemdste afleveringen in de geschiedenis van de ruimtevaart - al was het maar omdat het er één had kunnen zijn van de meest tragische incidenten in de geschiedenis van de ruimtevaart. Als je er niet was in 1970, toen deze gevaarlijke situatie de aandacht van het publiek trok (of als je de film van Tom Hanks over de mislukte maanopname niet zag), is hier wat er gebeurde: schade aan het ruimtevaartuig resulteerde in een levensbedreigende situatie voor de drie mannen aan boord. De luchttoevoer in de maanmodule - de 'reddingsboot' van de bemanning toen de servicemodule het begaf, zou niet lang genoeg duren om de bemanning thuis te brengen.

De astronauten verontreinigden letterlijk de lucht met koolstofdioxide elke keer dat ze uitademden. Dat is wanneer een sjofel team van ingenieurs bij NASA in Houston rampspoed heeft voorkomen. Ze namen een stapel willekeurige objecten - waaronder ducttape, plastic zakken en karton - en gebruikten ze om een ​​luchtfiltratiesysteem te ontwerpen dat essentieel was om te overleven.

Met levens op het spel, vertrouwden NASA-leiders op hun mensen om het onmogelijke mogelijk te maken. Ze gaven de ingenieurs de mogelijkheid om een ​​wonder te creëren, en dat deden ze.

Hoe heeft het NASA-breinvertrouwen het gedaan?

Ze hadden vertrouwen in hun personeel.

De ingenieurs bij NASA zijn enkele van de beste in hun respectieve vakgebieden, maar ook de mensen die hen leiden. Vanwege de ernst van het moment hebben sommige van die leiders misschien logisch gezegd: 'Ik heb jarenlange ervaring op dit gebied, en dit is een enorme opdracht. Ik neem het vanaf hier. ”In plaats daarvan vertrouwden ze op het engineeringteam en vertrouwden ze erop dat ze de crisis zouden oplossen.

Ze gaven het personeel toestemming om te werken.

Er waren geen parameters, geen beperkingen. De leiders zeiden eenvoudig: "Je hebt dit materiaal met dit doel, en het moet werken." Vanwege de situatie begrepen NASA-leiders een krachtige waarheid: als het gaat om het verkrijgen van iemands allerbest, zijn verwachtingen beter dan regels. In plaats van de mogelijke resultaten te beperken, opende NASA de deur voor de ingenieurs om de grenzen van hun creativiteit te verkennen.

Ze gaven het personeel alle middelen die ze konden.

Dit betekent niet dat de ingenieurs een blanco cheque hebben ontvangen om te doen wat ze wilden. Ze moesten werken met een zeer beperkte stapel materialen die beschikbaar waren voor de astronauten in de Apollo-module. Maar ze kregen te horen dat ze elk van die materialen in elke gewenste combinatie konden gebruiken. In dit geval was de hoeveelheid middelen beperkt, maar het gebruik van de middelen niet.

De astronauten zeiden: "Houston, we hebben een probleem;" en voordat het te laat was, zeiden de bevoegde technici van NASA: "Ok, Odyssey, hier is een oplossing." Groot leiderschap maakte de oplossing mogelijk.

Hoewel jij en je team misschien nooit geconfronteerd worden met een situatie die zo nijpend is als de Apollo 13-missie, sta je nog steeds elke dag voor uitdagingen. Sommige zijn klein; sommige zijn groot; het zijn allemaal kansen voor uw team om uitstekende resultaten te produceren.

De vraag is: gaat u hen echt machtigen?