'Ik heb mijn startup verkocht - maar ik ben niet weggegaan'

Het kan zijn omdat je je realiseert dat je in de war bent. Of je bent klaar om met pensioen te gaan. Of misschien heb je het gevoel dat je je startup zo ver mogelijk alleen hebt genomen. Om welke reden dan ook, de beslissing om uw bedrijf te verkopen is nooit eenvoudig. Hoe vindt u de juiste koper? En wat moet u doen als u besluit na de verkoop te blijven? Wat betekent de verkoop van uw bedrijf voor uw werknemers?

Jim Louderback stelde zichzelf dezelfde vragen. Als veteraan in de technische media-industrie was Louderback de voormalige hoofdredacteur van PC Magazine en was hij ook vice-president en hoofdredacteur van TechTV, waardoor hij een uniek inzicht kreeg in de wereld van startups, vooral toen hij CEO werd van webvideonetwerk Revision3. In 2012 verkocht hij Revision3 aan Discovery Digital Networks voor $ 35 miljoen, bleef bij Revision3 als algemeen manager en nam onlangs ontslag in september 2014 om zich te concentreren op het schrijven van een boek over het zijn van een eerste CEO.

Als er iemand is die de mogelijk ongemakkelijke situatie begrijpt van wat er gebeurt nadat een startup is overgenomen, is het Jim Louderback. We hebben onlangs besproken hoe verkoop van uw bedrijf van invloed kan zijn op de bedrijfscultuur en het teammoreel, en hoe u in de eerste plaats een verkoop kunt aantrekken.

Vraag: Toen u Revision3 in 2012 verkocht, wat overtuigde u ervan dat Discovery de juiste koper was?

JL: We werkten aanvankelijk met hen samen aan een partnerschap, zodat ze sommige van onze video's op hun website konden verspreiden. Terwijl we met hen werkten, realiseerden we ons dat we eigenlijk op dezelfde manier naar de wereld keken. We hadden het nummer 1 non-fictie originele webvideo-bedrijf gebouwd, en we waren echt nummer 1 in de wereld voor webvideo. Dus we spraken met Discovery en ze zeiden: "Wel, we zijn het nummer 1 non-fictie televisiebedrijf ter wereld." En we zeggen: "Wauw, we lijken echt veel op elkaar!"

Iets wat ik nooit wilde doen bij het bouwen van een bedrijf, was het bouwen voor iemand om te verwerven. Ik weet dat sommige mensen erin gaan, zoals: "We gaan een bedrijf bouwen dat geweldig zal zijn voor Google, of Facebook of Cisco." Ik dacht altijd dat het juiste was om een ​​geweldig bedrijf te bouwen en vervolgens hopelijk vind je iemand die het zou willen kopen.

Het bleek dat ik het waarschijnlijk veel beter had kunnen doen als ik in eerste instantie had geprobeerd met Discovery te bouwen. En het interessante is dat we daarna elk jaar een strategische planning maken en zes of zeven woorden bedenken die ons bedrijf, onze waarden en wie we waren vertegenwoordigen. Het is grappig omdat we met de jongens van Discovery zijn gaan zitten en die woorden hebben weggelegd, en ze zeiden: "Vijf van die zeven woorden zijn woorden die we gebruiken om Discovery te beschrijven." Het was een van die dingen waar we ons realiseerden: "Wauw, we zijn echt een match made in heaven! ”

Vraag: In het begin liep je de inhoud voor een startup die werd verkocht aan de onderneming van Microsoft mede-oprichter Paul Allen en het liep niet zo goed af. Maar je leert veel meer van je fouten dan van je triomfen, dus wat heeft de Paul Allen-verkoop je geleerd? Heeft die ervaring u geïnformeerd over de verkoop van Revision3?

JL: Wat ik echt leerde toen we de verkoop aan Vulcan Capital van Paul Allen gingen, was om open te staan. U maakt nu deel uit van een organisatie die een ander standpunt heeft dan u, dus u moet niet gewoon slaafs bij uw standpunt blijven omdat u denkt dat het juist is.

Een van de lessen die ik niet zo goed heb geleerd als ik had moeten is, niet alleen doen wat het bedrijf wil zonder er goed over na te denken. Paul Allen liet ons 10 uur live televisie-uitzending van tech en tech-investeringen bouwen. Hij wilde een technische versie van CNBC; dit was in 2000. En toen, in 2001, sloeg de dot-com bom en we sloten het. En ik was niet degene die specifiek tegen hem zou hebben gezegd: "Dit is een dom idee, doe het niet." Maar het bleek dat het echt niet zo slim was en we zeiden allemaal in ons achterhoofd: 'Nou, we denken niet dat dit een succes gaat worden, Paul, maar we doen het toch! Omdat Paul Allen het wil! '

En zeker, toen Discovery Revision3 kocht, zat dat in mijn achterhoofd en we hebben zeker dingen besproken, maar Discovery was niet het bedrijf om binnen te komen en te zeggen: "Nu moet je dit gaan doen!" Ze waren echt goed om te zeggen: 'We gaan je gescheiden houden, blijven je dingen doen zoals je het doet. Uiteindelijk willen we van je leren, we willen jullie in ons veranderen. ”

Vraag: Omdat je voor het eerst CEO was, hoe was het om na de verkoop aan te blijven? Vond het vreemd om dit grotere mediabedrijf te voeden?

JL: Het was prima voor mij, omdat ik bij grotere bedrijven was geweest en ik enig idee had hoe ik bij een groter bedrijf moest werken. Als je eenmaal bent gekocht door een groter bedrijf, is veel van die autonomie verdwenen - je kunt niet alles doen wat je wilt zoals je het wilt. Ja, we hadden een bestuur en ik moest zeker dingen door het bestuur halen over strategische kwesties, maar zelfs enkele van de kleinere dingen - nou, je kunt die persoon niet zomaar een loonsverhoging geven, je moet de compensatiecommissie doorlopen. En ik ben daar eerder geweest, maar sommige mensen met wie ik samenwerkte, zeiden: "Wat ?! Kunnen we dat niet zomaar doen? '

Als je dat niet eerst hebt meegemaakt, is het bijna schokkend.

Vraag: Juist! Het is absoluut goed om klein en behendig te zijn en zo snel beslissingen te nemen. Hoe was dat, het managen van die verwachtingen van uw medewerkers en veranderende processen en procedures?

JL: Er waren een paar mensen die er niet echt mee bezig waren. Je moet verwachten dat wanneer je hier doorheen gaat; je verliest een aantal waardevolle teamleden die geen deel willen uitmaken van iets dat bureaucratischer is - en dat hebben we zeker gedaan. Ik had het verwacht en het gebeurt, dus je moet het plannen.

Er waren een paar andere bedrijven die ongeveer negen maanden eerder aan YouTube hadden verkocht, en hun omzet was niet zo hoog geweest. De onze was een beetje hoger, maar gedeeltelijk omdat we in San Francisco en Silicon Valley waren, waar zoveel meer mogelijkheden waren. En ze waren in New York en Los Angeles, en er zijn hier zoveel meer startups.

Vraag: Dus het is vanwege het talent stroperij? Of concurrentie?

JL: Nou, als je eenmaal door een groter bedrijf bent gekocht, verlies je de koperen ring - je verliest het vooruitzicht dat je voor miljarden dollars zou kunnen verkopen en iedereen zou miljonair worden. Die koperen ring bestaat niet meer zodra u uw bedrijf verkoopt. Nu kunnen en bieden ze opties, maar u zult nooit dat potentieel hebben om miljoenen en miljoenen te verdienen. Je hebt al deze startups in de Bay Area die allemaal dat potentieel hebben. Slechts weinigen van hen zullen daar ooit komen, maar ze hebben allemaal dat potentieel.

Vraag: Voor startende oprichters en bedrijfseigenaren, wat is uw beste advies voor mensen die hun bedrijf willen verkopen?

JL: Allereerst moet u iemand vinden die uw bedrijf wil kopen. Het is niet eenvoudig om iemand te vinden die dat wil. Maar laten we zeggen dat u iemand hebt die u wil - de sleutel is om iemand te vinden die gedeelde waarden heeft, waar uw bedrijven op elkaar zijn afgestemd, waar uw missie en uw visie enigszins vergelijkbaar zijn. En als je kiest tussen een paar opties, zoek dan zeker naar die met gedeelde waarden, waar ze echt geloven in wat je doet.

En ik denk dat, zelfs als je dat hebt, je je realiseert dat dingen zullen veranderen. Omdat ze je uiteindelijk hebben gekocht.

Verkoopt u uw bedrijf maar wilt u zijn talent behouden? Ontdek de gevaren van het verliezen van waardevolle medewerkers en hoe u hen kunt motiveren om te blijven.