Hoe sociale verbindingen op het werk te bevorderen

Als je een leider bent, heb je niet alleen de macht om je eigen connecties te versterken, maar ook om een ​​werkomgeving te bevorderen die sociale investeringen waardeert in plaats van belemmert.

Wanneer bijvoorbeeld nieuwe medewerkers een organisatie binnenkomen, kunnen leiders de tijd nemen om ze aan iedereen voor te stellen, zelfs - en vooral - mensen op andere afdelingen waarmee ze mogelijk niet direct samenwerken. Waarom zou je hier eigenlijk stoppen; ook bestaande werknemers moeten er alles aan doen om anderen in verre hoeken van de organisatie te ontmoeten. Dat is de reden waarom sommige bedrijven langetermijnwerknemers hebben die op een dag de kneepjes van het vak van een andere afdeling leren. Immers, hoe meer kansen voor werknemers om elkaar te ontmoeten, hoe meer kansen ze hebben om hoogwaardige verbindingen te smeden.

Om nog effectiever te zijn, moeten de introducties verder gaan dan alleen naam, afdeling en functiebeschrijving.

Dus als u een leidinggevende positie in uw bedrijf heeft, is het eenvoudigweg de gemakkelijkste en snelste manier om te investeren in sociale dividenden, eenvoudig twee werknemers te introduceren die elkaar niet kennen. Om nog effectiever te zijn, moeten de introducties verder gaan dan alleen naam, afdeling en functiebeschrijving. Mike Morrison, vice-president en decaan van de Universiteit van Toyota, vraagt ​​werknemers graag: "Wat staat er aan de andere kant van uw kaart?" Met andere woorden, de voorkant van uw visitekaartje kan "Managing Director" zijn, maar u kunt beter identificeer je met 'grootbeelddenker' of 'opvoeder' of 'kalm onder vuur'. Dit soort informatie - of zelfs een paar eenvoudige details zoals waar iemand woont, wat zijn of haar favoriete hobby is - snijdt door de bureaucratie ergens zinvoller, en het kan directer en effectiever een verbinding tussen twee mensen smeden.

Het is belangrijk op te merken dat het opbouwen van sterk sociaal kapitaal niet vereist dat alle collega's beste vrienden worden of zelfs dat iedereen elkaar altijd aardig vindt - dit zou onmogelijk zijn. Maar wat er wel toe doet, is dat er wederzijds respect en authenticiteit is. Medewerkers dwingen tot lastige ijsbrekers of gedwongen bonding-activiteiten, zoals iedereen op een vergadering iets over hun privéleven laten delen, leidt alleen maar tot ontkoppeling en wantrouwen. Het is beter dat deze momenten organisch gebeuren - wat zal gebeuren als de omgeving goed is. De beste leiders geven hun werknemers de ruimte en tijd om zich momenten van sociale verbinding te laten ontwikkelen. Dus hoe meer fysieke ruimtes er beschikbaar zijn om publiekelijk te communiceren, hoe beter. Toen een CEO van een bedrijf zag dat enkele van de beste sociale connecties - mensen die lachten, verhalen over hun weekend ruilden, ideeën afwisselden - in de trappenhuizen plaatsvonden, breidde hij eigenlijk de trappen uit en zette koffiemachines op de landingen om moedig deze praktijk aan.

Tijd voor teamlunches en socialisatie na sluitingstijd is ook cruciaal. Zelfs de klassiek saaie bijeenkomst, zegt Jane Dutton, kan op een manier worden ontworpen om verbindingen van hoge kwaliteit te bevorderen. Vergaderpraktijken die bijdragen van leden en actief luisteren bevorderen de betrokkenheid van de groep. Een van de beste directeuren die ik ken, maakt zijn vergaderingen telefoonvrij, zodat alle ogen op elkaar gericht zijn. Hij is een voorbeeld van een leider die Dutton 'relationeel attent' zou noemen. Hoe aandachtiger we zijn voor de relatiedynamiek van onze teams, hoe beter.

Als ons doel het bevorderen van team-cohesie is, is de taal die we gebruiken van belang. We kunnen sociale verbinding op het werk bevorderen door alleen taal te gebruiken die een gemeenschappelijk doel en onderlinge afhankelijkheid impliceert. Dutton beveelt ook aan dat we eraan werken om aanwezig te zijn, zowel fysiek als mentaal. Dat betekent dat wanneer iemand je kantoor binnenkomt om te praten, je niet naar je computerscherm staart. Als iemand u aan de telefoon belt, moet u die e-mail niet blijven typen. Een accountant vertelde me ooit dat hij op het moment dat hij aan de andere kant van het telefoontje een toetsenbord hoorde klikken, wist dat zijn baas niet actief was. Een verbinding tot stand brengen vereist actief luisteren - iemand uw volledige aandacht schenken en hen ook inspraak geven. Zoals Dutton uitlegt, "luisteren veel mensen alsof ze wachten op een gelegenheid om hun eigen punt te maken." Concentreer u in plaats daarvan op de spreker en hun mening en stel vervolgens geïnteresseerde vragen voor meer informatie.

De beste manier om meer verbindingen te maken op het werk, is door achter het bureau te stappen.

De leiders die zich het meest inzetten voor sociale investeringen komen ook letterlijk in beweging. De beste manier om meer verbindingen te maken op het werk, is door achter het bureau te stappen. Dit idee van 'managen door rond te lopen' werd in de jaren tachtig gepopulariseerd door leiderschapsexpert Tom Peters, die van de leiders van Hewlett-Packard de praktijk leerde kennen. (Peters gaf het zelfs een acroniem - MBWA - om het belang ervan aan te duiden.) Met MBWA kunnen managers werknemers leren kennen, goed nieuws en best practices delen, zorgen horen, oplossingen aanbieden en aanmoedigen.

Persoonlijk contact maken met medewerkers biedt ook een perfecte gelegenheid om frequente herkenning en feedback in de praktijk te brengen. Specifiek en authentiek prijzen voor een goed uitgevoerde taak, versterkt ook de verbinding tussen twee mensen. Daarom vraag ik managers vaak om elke ochtend een e-mail te schrijven met een vriend, familielid of collega voordat ze aan hun dagelijkse werk beginnen - niet alleen omdat het bijdraagt ​​aan hun eigen geluk, maar omdat het een relatie letterlijk bevestigt . Of je nu bedankt bent voor jarenlange emotionele steun of voor één dag hulp op kantoor, het is bewezen dat dankbetuigingen op het werk zowel persoonlijke als professionele banden versterken.

Studies hebben zelfs aangetoond dat dankbaarheid een opwaartse spiraal van relatiegroei veroorzaakt, waarbij elk individu zich gemotiveerd voelt om de band te versterken. Het voorspelt ook gevoelens van integratie en samenwerking binnen een grotere groep, wat betekent dat hoe meer dankbaarheid een medewerker aan een andere medewerker geeft, hoe meer sociale cohesie ze voelen binnen het hele team. Met andere woorden, dankbaarheid kan je eigen identiteit als 'lijmman' voeden.

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in het augustusnummer van SUCCESS magazine.