Hoe ik een volger werd, maakte me een betere leider

Als merkstrateeg, auteur en spreker in het openbaar, vertrouw ik op mijn stem- en vertelvermogen om de kost te verdienen. Ik heb gemerkt dat mijn interpersoonlijke communicatiestijl minder één-op-één is en meer wordt uitgezonden in de natuur. Ik kom in een kamer vol met mensen, positioneer mezelf direct in het midden en houd een baan aan. Op een leiderschapsconferentie met 10-daagse trainingsdagen en intense strategiesessies voor 1500 leiders en medewerkers van een wereldwijde organisatie verloor ik mijn stem … en tegelijkertijd vond ik het. Onderweg leerde ik hoe het ontwikkelen van diepe emotionele connecties met individuen en het beoefenen van de kunst van het volgen van mensen kan bijdragen aan mijn groei als leider.

Ongeveer twee dagen na de conferentie gaf ik de nederlaag toe aan een geval van laryngitis dat me demper maakte. Niet in staat om boven een fluistering te spreken, droeg ik een handgeschreven bord met mijn naam, mijn rol en mijn geboortestad rond. Zonder mijn stem kon ik niet langer vertrouwen op mijn extraverte vriendelijkheid en het vermogen om een ​​gesprek aan te knopen tussen vreemden. Ik kon mijn hand niet opsteken om vragen te stellen waardoor ik er slim uitzag voor de rest van de kamer. Ik kon geen inzichtelijke observaties doen die me positioneren als een expert in mijn vakgebied. In plaats van het middelpunt van de belangstelling, was ik een toeschouwer die langs de rand van gespreksgroepen liep. In plaats van een spreker, was ik een luisteraar. In plaats van een leider, was ik een volger.

Gedurende mijn carrière hebben managers me erkend voor mijn bruuske en directe communicatiestijl en een harde maar eerlijke managementbenadering, die typeren wat de Chinezen de mannelijke 'yang'-kant van mijn energie noemen. Overvloed, emotionele nabijheid en koestering komen echter van onze vrouwelijke 'yin'-kant. Hoewel ik deze kwaliteiten in mijn persoonlijke leven waardeer, heb ik nooit het potentieel geweten dat ze voor mij in het bedrijfsleven zouden kunnen hebben.

Ik heb geleerd dat veel van mijn leiderschapsstijl gebaseerd is op het zijn van een held en het voeden van mijn eigen ego. En dat is ten koste gegaan van enkele echt waardevolle relaties en ideeën.

Tijdens mijn onbedoelde stille retraite kwam ik oog in oog te staan ​​met fascinerende mensen met wie ik misschien nooit een gesprek heb gehad. Ik fluisterde in de oren van mensen en trok ze naar mijn persoonlijke ruimte zodat ik mijn punten kon overbrengen. Hoewel ik ze goed kon horen, beantwoordden mijn nieuwe kennissen elkaar door voorover te leunen en in mijn oor te fluisteren en onmiddellijk intieme banden te vormen. Door deze diepe, een-op-een gesprekken, leerde ik over de vreugden, angsten en kwetsbaarheden van andere CEO's. Ik luisterde aandachtig naar hun observaties over de waanzinnige conferentieactiviteit die om ons heen gaande was. We spraken over wereldwijde politiek, werknemers, belastingen, onze kinderen en relaties. We hebben obligaties gevormd die normaal gesproken ondernemers jaren nodig hebben om te koesteren. Ik luisterde, ik leerde en werd geïnspireerd.

Ik heb ongeveer vier dagen lang een soort leiderschap uitgeoefend dat ik 'volgelingen' zal noemen. Het bedrijfsleven heeft mijn dwang om te spreken en verantwoordelijkheid te nemen voor de strategieën en taken waarvan ik onwetend dacht dat iedereen daar niet toe in staat was, gevalideerd. Als gevolg van mijn niet aflatende verlangen om mijn autoriteit over alles te laten gelden, miste ik het feit dat er anderen zijn die in staat en verlangend zijn dingen te bezitten en te doen. De meeste zijn slimmer en beter dan ik.

In mijn leven als een extraverte persoon met een luide, zelfverzekerde stem en een gezond ego, hield ik het meeste van het woord - het afsluiten van gespreksdraden en ideeën van anderen. Ik heb geleerd dat veel van mijn leiderschapsstijl gebaseerd is op het zijn van een held en het voeden van mijn eigen ego. En dat is ten koste gegaan van enkele echt waardevolle relaties en ideeën.

Gerelateerd: Hoe voorkom je dat je ego het beste uit jezelf haalt

Ik had twee grote realisaties van mijn stemverlies.

1. Mijn veronderstelling dat de staat van leiderschap een eenzaam bestaan ​​is, is grotendeels onjuist.

Het hoeft echt niet zo te zijn. Elke eenzaamheid die ik als leider heb gevoeld, heeft zichzelf toegebracht. De communicatiestijl 'holding court' heeft me geblokkeerd voor het ontwikkelen van vitale en betekenisvolle relaties met andere mensen (werknemers, collega's, klanten, mentoren, vrienden) die mij kunnen inspireren en voeden op manieren die ik nooit voor mogelijk had gehouden.

2. Niemand kan (of zou moeten) de hele tijd leiden.

Volgerschap is de andere kant van leiderschap. Volgers zijn de mogelijkheid om richting te geven, een programma enthousiast te ondersteunen, deel uit te maken van een team en beloften na te komen. Het concept van volgers krijgt niet veel airtime omdat volger zijn niet leuk of sexy is. Ze leren het niet echt op de business school, en het is zeker niet als een sleutel tot duurzaam zakelijk succes. Maar volgers leveren geweldige beloningen op. Door achterover te leunen en anderen hun ideeën, strategieën en verantwoordelijkheid voor de uitvoering te laten delen, kan creativiteit floreren en kunnen andere mensen groeien als leiders zelf.

Sindsdien ben ik teruggekeerd naar mijn werk en heb ik mijn spreekstem terug. Ik laat anderen bewust voor de rechter komen, hoewel dit voor mij erg moeilijk kan zijn. Ik laat anderen aan het woord en luister actief en aandachtig. Ik haal individuen los om meer één-op-één contact met ze te maken, zodat ik echt kan begrijpen wat hen drijft en bang maakt. Misschien wel het belangrijkste, ik laat anderen de leiding nemen om de leiding te nemen, mijn stem en mijn ego in toom te houden en een grote positieve impact in mijn bedrijf te zien.

Gerelateerd: 9 persoonlijkheidskenmerken van ideale volgers