Het verhogen van de onderste regel: Howard Schultz van Starbucks

Howard Schultz was geen expert in koffiehuizen toen hij in 1980 voor het eerst verliefd werd op een kleine koffiebonenhandelaar in de snoekmarkt van Seattle. Tijdens een koopreis naar Italië een jaar nadat hij in 1982 bij Starbucks kwam werken als directeur van detailhandel en marketing, werd Schultz getroffen door de "romantiek van de koffie en een gevoel van gemeenschap dat bestond in alle koffie- en espressobars" in Italië . Hij begon plannen te bedenken om een ​​"voorportiek" -sfeer op de Amerikaanse koffiehuismarkt te brengen. (Schultz zou in 1987 de voorzitter en chief executive van Starbucks worden.) “Ik wilde koffie combineren met romantiek, durven te bereiken wat anderen zeiden dat onmogelijk was, de kansen trotseren met innovatieve ideeën, en alles doen met elegantie en stijl, ”Schreef Schultz in zijn boek uit 1997, Pour Your Heart Into It: How Starbucks Build a Company One Cup at a Time (Hyperion Books). Schultz ontwikkelde en breidde een caffeïneversie van het Cheers- model uit, een plek waar iedereen je naam kent, met de dubbele principes van het serveren van "een geweldige kop koffie" en het bouwen van "een bedrijf met ziel". Het bedrijf koos ervoor van zijn eigen koffie. Het nam ook een aantal ongekende beslissingen op de werkplek voor de detailhandel - waardoor alle werknemers die minstens 20 uur per week werken een uitgebreide gezondheidsdekking krijgen, inclusief dekking voor ongehuwde echtgenoten, en een werknemersoptieplan werd geïntroduceerd. Deze bewegingen verhoogden de loyaliteit en leidden tot een lager personeelsverloop. Als gevolg hiervan werd het bedrijf een vaste klant op de lijsten "Best Places to Work" en "Most Admired". "Als ik de grootheid van een bedrijf wil meten, met name in relatie tot de impact ervan op de gemeenschap, begin ik met hoe het de mensen behandelt die het dichtst bij hen staan ​​- in de eerste plaats zijn werknemers en vervolgens klanten", zegt auteur Calloway, die schreef Een categorie van één worden: hoe buitengewone bedrijven grondstoffen en vergelijking overstijgen (2e editie, Wiley & Sons, 2009). “Er is een gebrek aan congruentie als een bedrijf allerlei grootse dingen in de wereld doet, maar zijn werknemers niet goed behandelt. Ik denk dat dit hen diskwalificeert om een ​​geweldig bedrijf te zijn. ”Te midden van hun groeiend succes bleken Starbucks en Schultz enthousiaste filantropische burgers. Onder zijn vele erkenningen ontving Schultz de National Leadership Award voor filantropische en educatieve inspanningen om aids te bestrijden in 1999.

De tweede akte

Toen Schultz in 2000 ontslag nam als CEO, was het bedrijf in een robuuste vorm toen de ene na de andere Starbucks-winkel in drukke hoeken in Amerikaanse gemeenschappen opdook. Hoewel hij voorzitter bleef, veranderde het fortuin van het bedrijf zonder Schultz aan het roer. Een meedogenloze economie die het consumentengedrag veranderde en enkele strategische misstappen eisten hun tol van het bedrijf. Toen Schultz in 2008 opnieuw als CEO terugkwam, verkeerde de retailer in een crisis. "De afgelopen twee jaar zijn transformerend geweest voor het bedrijf en, eerlijk gezegd, voor mij persoonlijk, " zegt de 57-jarige inwoner van Brooklyn in de Harvard Business Review van juli 2010. “De beslissingen die we moesten nemen waren erg moeilijk, maar eerst moest er een tijd zijn dat we voor het hele bedrijf als leiders opstonden en bijna een bekentenis aflegden, dat het leiderschap de 180.000 Starbucks-mensen en hun families had gefaald. We moesten aan onszelf en aan de mensen van dit bedrijf toegeven dat we de gemaakte fouten bezaten. Toen we dat eenmaal hadden gedaan, was het een krachtig keerpunt. Het is alsof je een geheim hebt en het eruit haalt: de last ligt niet op je schouders. ”In wat Schultz als een keerpunt voor het bedrijf beschouwt, nam hij 10.000 winkelmanagers mee naar Katrina New Orleans voor een karakter-en-waardeschoen kamp. Volgens het bedrijf hebben haar werknemers meer dan 54.000 vrijwilligersuren geregistreerd en heeft het meer dan $ 1 miljoen geïnvesteerd in reparatieprojecten in de verwoeste stad. "Als we New Orleans niet hadden gehad, hadden we de zaken niet omgedraaid", vertelde Schultz aan de HBR . “Het was echt, het was waarheidsgetrouw en het ging over leiderschap…. We hebben opnieuw geïnvesteerd in onze mensen, we hebben opnieuw geïnvesteerd in innovatie en we hebben opnieuw geïnvesteerd in de waarden van het bedrijf. ”Schultz schrijft een nieuw boek, gepland voor maart 2011 door Rodale Books, omdat“ de wereld is veranderd op manieren die ik niet kon heb het me voorgesteld, Starbucks als bedrijf te testen en mijn eigen begrip van de verantwoordelijkheden van een leider in twijfel te trekken, "zei hij in een persbericht van april. "Mijn motivatie is om de transformatie van Starbucks te beschrijven en hoe we deze uitdagingen zijn aangegaan door onze kernwaarden opnieuw te bevestigen en ons bedrijf van onderop opnieuw uit te vinden." Het merk, dat meer dan 17.000 winkels in 50 landen exploiteert, probeert te helpen voorzien in de behoefte aan menselijke connectie en een gevoel van gemeenschap, of het nu in Seattle of Hong Kong is. "Ik denk dat we hebben aangetoond dat de strategie juist is en dat de balans tussen winstgevendheid en een sociaal geweten en een welwillend bedrijf zijn, zal leiden tot aanzienlijke langetermijnwaarde voor aandeelhouders, " vertelde Schultz aan de HBR . Of het nu gaat om boeken, burrito's of koffie - of computers of tractoren - een succesvolle bedrijfsformule moet verder reiken dan de voordeur van een organisatie, tot in het leven van werknemers en klanten. “Mijn grote uitgangspunt is de visie van een bedrijf, een 'wie zijn wij en wat is hier belangrijk?' meting ”, zegt auteur Calloway. "Dat denken moet niet alleen logisch zijn voor hoe je geld verdient, maar in ruimere zin voor wie je echt bent."