Beslissingen beslissingen…

Tijdens zijn carrière als hoofdcoach van de New York Giants and Jets, New England Patriots en Dallas Cowboys voetbalteams, vestigde Bill Parcells zichzelf als een opmerkelijke expert, net zoals Vince Lombardi tijdens zijn ambtstermijn als kampioen-winnende coach van de Green Bay Packers een generatie eerder. Een slimme aleck uit New Jersey en een intimidator (vergeleken met Lombardi's inspirerende inslag), Parcells was in wezen een pragmaticus. Een van zijn meest duurzame lessen klinkt als een commentaar op de aandelenmarkt, maar heeft bijna eindeloze toepassingen:

“Sommigen zeggen dat het omhoog gaat. Sommigen zeggen dat het daalt. Wat je ook doet is fout. Handel onmiddellijk. "

Hetzelfde idee vormt de kern van het meest recente boek van Chip and Dan Heath, BESLIST: Hoe maak je betere keuzes in leven en werken

. De heidenen vonden een aantal barrières die mensen in hun besluitvormingsproces uiteindelijk tot slechte, langzame keuzes zullen leiden. Het is niet mogelijk om in elke situatie de optimale beslissing te nemen, zeggen ze. De sleutel is om elke optie goed te evalueren, evenals andere opties die misschien niet zo vanzelfsprekend zijn om te overwegen.

Chip, een professor aan Stanford Graduate School of Business, en Dan, een senior fellow bij Duke University's Centre for the Advancement of Social Entrepreneurship, hadden twee eerdere bestsellers samen. Eerst kwam 2007 Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die

, gevolgd in 2010 door Switch: hoe dingen te veranderen wanneer verandering moeilijk is

.

Om te stoppen met draaien als je op zoek bent naar het juiste antwoord, zeggen de Heaths in hun nieuwste gids voor organisatieleiders, de sleutel kan zijn om je perspectief te veranderen. En soms, zoals getoond in dit fragment dat ze voor SUCCES schreven, is het juiste antwoord op een pijnlijke vraag misschien duidelijker dan je denkt.

Het smalle kaderprobleem

Van BESLIST: Hoe maak je betere keuzes in het leven en op het werk

, door Chip en Dan Heath

Steve Cole, de vice-president van onderzoek en ontwikkeling bij HopeLab, een non-profit organisatie uit Silicon Valley die vecht om de gezondheid van kinderen te verbeteren met behulp van technologie, zei: "Op elk moment in het leven word je verleid om te denken, moet ik dit doen OF dat? vraag jezelf in plaats daarvan af of ik dit EN dat kan doen? Verrassend vaak is het haalbaar om beide dingen te doen. ”

Voor een groot project wilden Cole en zijn team bij HopeLab een partner zoeken, een bedrijf dat hen kon helpen een apparaat te ontwerpen om de hoeveelheid trainingskinderen te meten die ze kregen.

Er waren minstens zeven of acht bedrijven in de Bay Area die in staat waren om het werk te doen. In een typische contractuele situatie zou HopeLab een voorstel van elk bedrijf hebben gevraagd en de winnaar vervolgens een gigantisch contract hebben gegeven.

Maar in plaats van een winnaar te kiezen, organiseerde Cole een 'paardenrace'. Hij verkleinde de reikwijdte van het werk zodat het alleen de eerste stap van het project omvatte en vervolgens huurde hij vijf verschillende bedrijven in om zelfstandig aan de eerste stap te werken. (Voor de duidelijkheid, hij was niet vijfvoudig aan het budgetten - als non-profit had HopeLab geen onbeperkte middelen. Cole wist dat wat hij uit de eerste ronde zou leren, de latere rondes efficiënter zou maken.)

Met zijn paardenrace zorgde Cole ervoor dat hij meerdere ontwerpalternatieven voor het apparaat zou hebben. Hij kon zijn favoriet kiezen of de beste functies van meerdere combineren. Vervolgens kon hij in ronde 2 van het ontwerp alle leveranciers verwijderen die niet reageerden of niet effectief waren.

De strategie van Cole is een slimme manier om 'narrow framing' te bestrijden, een veel voorkomende valkuil bij het nemen van beslissingen. We hebben de neiging onze keuzes te eng te definiëren om ze in binaire termen te zien.

We vragen, moet ik het uitmaken met mijn partner of niet? in plaats van, Wat zijn de manieren waarop ik deze relatie beter zou kunnen maken?

We vragen ons af: moet ik een nieuwe auto kopen of niet? in plaats van, wat is de beste manier om wat geld uit te geven om mijn gezin gelukkiger te maken?

Cole, met zijn "paardenrace", brak uit die val door meerdere opties tegelijkertijd te overwegen. Dit was aanvankelijk geen populair idee; hij moest intern vechten voor het concept. “Eerst dachten mijn collega's dat ik gek was. In het begin kost het wat geld en kost het wat tijd. Maar nu doet iedereen het. Je ontmoet veel mensen. Je leert veel verschillende dingen over de industrie kennen. Je krijgt convergentie over sommige kwesties, dus je weet dat ze gelijk hebben, en je leert ook te waarderen wat de bedrijven anders en bijzonder maakt. Dit kunt u allemaal niet doen als u slechts met één persoon praat. En wanneer al die vijf bedrijven weten dat er nog vier andere winkels bij betrokken zijn, brengen ze hun beste spel. "

Een manier om smal kader te bestrijden, is dan door te denken EN NIET OF. In plaats van één leverancier te kiezen, koos Cole vijf, waardoor de kennis en ervaring die hij kon putten voor toekomstige beslissingen, dramatisch werd uitgebreid.

Een andere manier om uit een smal kader te breken, is door uw set opties te elimineren in plaats van uit te breiden. We zullen het de "Vanishing Options Test" noemen. Stel je voor dat Aladdin's Genie een excentrieke oudere broer heeft die in plaats van drie wensen aan een persoon toe te kennen, willekeurig opties wegneemt.

Stel jezelf de volgende vraag:

U kunt geen van de huidige opties kiezen die u overweegt. Wat kun je nog meer doen?

Om te zien hoe de Vanishing Options Test u kan helpen een eng kader te ontwijken, overweeg een gesprek dat we hadden met Margaret Sanders, de directeur van carrièrediensten voor een graduate school van de overheid. (Namen in deze case study zijn vermomd om schaamte te voorkomen.)

Sanders worstelde met een moeilijke beslissing: moest ze een marginaal presterende werknemer tolereren of, zoals ze het uitdrukte, "beginnen met het belachelijk lange en moeizame proces voor documentatie van slechte prestaties die uiteindelijk tot beëindiging kan leiden"?

De werknemer in kwestie was haar administratief medewerker, Anna, die twee primaire verantwoordelijkheden had. Ten eerste deed ze administratieve taken, zoals het bijhouden van uitgaven en het beheren van de database van de groep, en ten tweede diende ze als de "voordeur" - het gezicht van het kantoor, het eerste contactpunt voor studenten die een baan zoeken of voor recruiters die studenten zoeken. Hoewel Anna goed was in de eerste reeks taken, worstelde ze met het sociale aspect van haar werk. Ze was veel meer introvert dan Sanders zich realiseerde toen ze Anna interviewde voor de klus. "Ik denk dat het pijn doet voor haar om met mensen te praten, " zei Sanders. Helaas was de sociale kant van het werk kritisch en Anna's verlegenheid maakte het centrum minder effectief.

Maar Anna ontslaan was geen gemakkelijk antwoord. De universiteit had strikte protocollen voor het omgaan met opzeggingen. Het zou vele maanden duren, wist Sanders, voordat Anna weg zou zijn - als ze al weg was - en in de tussentijd zou het ongelooflijk onhandig zijn om met haar te werken in een intiem kantoor van vijf mensen.

Dan kreeg de kans om met Sanders te praten terwijl ze zich erover drukte of ze Anna wel of niet zou ontslaan.

Om het verhaal even te onderbreken, die zin 'al dan niet' is een klassiek waarschuwingssignaal dat de beslisser in een smal kader kan worden gevangen. Het betekent dat ze slechts een enkele optie overweegt, en de "beslissing" komt neer op een eenvoudige duim omhoog of duim omlaag.

Dus, in overeenstemming met dat idee, probeerde Dan Sanders te pushen met de Vanishing Options Test:

Dan Heath: Stel je voor dat ik je heb verteld dat je voor onbepaalde tijd vastzit aan Anna, EN je kunt er niet op vertrouwen dat zij de 'voordeur' is. Ze kan niet meer het gezicht van het kantoor zijn. Wat zou jij doen?

Margaret Sanders: Hmmm … We kunnen haar uit de voordeur halen en proberen de voordeur anders te bemannen. Misschien kan het professionele personeel elk een uur nemen en kunnen we een aantal werkstudiestudenten de rest van de tijd laten invullen.

Dan Heath: Is dat een haalbare optie? Zou je het je kunnen veroorloven studenten werkstudie aan te nemen?

Margaret Sanders: Ze zijn supergoedkoop. We betalen slechts ongeveer 25 procent van hun uurtarief, wat neerkomt op ongeveer $ 2, 50 per uur.

Merk op hoe gemakkelijk Sanders met een beetje porren uit haar smalle kader kon breken. Het kostte haar minder dan een minuut om een ​​andere redelijke optie te genereren - studenten werkstudie aan te nemen om als de "voordeur" te dienen, waarbij Anna haar fulltime administratieve taken verlegde. Het was een optie die het probleem zou oplossen en slechts $ 20 per dag kostte. (Om nog maar te zwijgen over het voordeel van de extra tijd die Anna kon besteden aan database- of boekhoudkundige werkzaamheden.)

De doorbraak die Margaret Sanders heeft ervaren, is niet ongebruikelijk. Wanneer mensen zich voorstellen dat ze geen optie kunnen hebben, worden ze gedwongen hun denken uit te breiden en voor het eerst in lange tijd hun focus te verleggen.

Het oude citaat "Noodzaak is de moeder van de uitvinding" lijkt hier van toepassing te zijn. Totdat we gedwongen worden om een ​​nieuwe optie op te graven, blijven we waarschijnlijk gefixeerd op de opties die we al hebben. Dus onze excentrieke geest, die op het eerste gezicht wreed lijkt - hij neemt onze opties weg! - kan eigenlijk goedhartig zijn.

Het verwijderen van opties kan mensen echt een plezier doen, omdat het hen opvalt dat ze vastzitten op een klein stukje van een breed landschap.