5 Praktijken van voorbeeldig leiderschap

We doen al meer dan 30 jaar origineel, wereldwijd onderzoek. Als we leiders vragen ons te vertellen over hun persoonlijk-beste leiderschapservaringen - ervaringen waarvan zij denken dat ze hun individuele normen van uitmuntendheid zijn - zijn er duizenden succesverhalen. We hebben ze gevonden in op winst gebaseerde bedrijven en non-profitorganisaties, landbouw en mijnbouw, productie en nutsbedrijven, banken en gezondheidszorg, overheid en onderwijs, en de kunst en dienstverlening aan de gemeenschap.

Deze leiders zijn werknemers en vrijwilligers, jong en oud, vrouwen en mannen. Leiderschap kent geen raciale of religieuze grenzen, geen etnische of culturele grenzen. Leiders wonen in elke stad en elk land, in elke functie en elke organisatie. Overal waar we kijken, vinden we voorbeeldig leiderschap.

We hebben ook geconstateerd dat in uitstekende organisaties iedereen, ongeacht titel of functie, wordt aangemoedigd om zich als een leider te gedragen. Op deze plaatsen geloven mensen niet alleen dat iedereen het verschil kan maken, ze handelen op manieren om de talenten van mensen, inclusief hun leiderschap, te ontwikkelen en te laten groeien. Ze onderschrijven niet de vele mythen die mensen ervan weerhouden hun leiderschapscapaciteiten te ontwikkelen, en organisaties om leiderschapsculturen te creëren.

Een van de grootste mythen over leiderschap is dat sommige mensen het hebben en anderen niet. Een bijbehorende mythe is dat als je het niet hebt, je het niet kunt leren. Geen van beide kan verder verwijderd zijn van de empirische waarheid. Na te hebben nagedacht over hun persoonlijk-beste leiderschapservaringen, komen mensen tot dezelfde conclusie als Tanvi Lotwala, een accountant bij Bloom Energy: “Wij zijn allemaal geboren leiders. We hebben allemaal leiderschapskwaliteiten ingebakken. Het enige dat we nodig hebben, is ze oppoetsen en op de voorgrond plaatsen. Het is een continu proces om onszelf als leider te ontwikkelen, maar tenzij we de leiderschapsuitdagingen die ons dagelijks worden aangegaan, kunnen aangaan, kunnen we er niet beter in worden. ”

Een van de grootste mythen over leiderschap is dat sommige mensen het hebben en anderen niet.

We hebben mensen aan het begin van de jaren tachtig voor het eerst gevraagd om ons te vertellen wat ze deden toen ze op hun 'persoonlijk best' waren om anderen te leiden, en we blijven deze vraag stellen aan mensen over de hele wereld. Na het analyseren van duizenden van deze leiderschapservaringen, ontdekten we - en blijven we ontdekken - dat ongeacht de tijden of omstandigheden, individuen die anderen begeleiden op baanbrekende reizen verrassend vergelijkbare paden volgen. Hoewel elke ervaring uniek was in zijn individuele expressie, waren er duidelijk identificeerbare gedragingen en acties die een verschil maakten. Wanneer we buitengewone dingen in organisaties laten gebeuren, nemen leiders deel aan wat we The Five Practices of Exemplary Leadership® noemen.

Deze praktijken zijn niet het privé-doel van de mensen die we hebben bestudeerd. Ze behoren ook niet tot een paar geselecteerde stralende sterren. Leiderschap gaat niet over persoonlijkheid; het gaat om gedrag. De Five Practices zijn beschikbaar voor iedereen die de leiderschapsuitdaging accepteert - de uitdaging om mensen en organisaties naar plaatsen te brengen waar ze nog nooit eerder zijn geweest. Het is de uitdaging om van het gewone naar het buitengewone te gaan.

Het Five Practices-framework is geen toeval van een speciaal moment in de geschiedenis. Het heeft de tand des tijds doorstaan. Hoewel de context van leiderschap in de loop der jaren dramatisch is veranderd, is de inhoud van leiderschap helemaal niet veel veranderd. Het fundamentele gedrag en de acties van leiders zijn in essentie hetzelfde gebleven en ze zijn vandaag net zo relevant als toen we begonnen met onze studie van voorbeeldig leiderschap. De waarheid van elke individuele Personal-Best Leadership Experience, duizenden keren vermenigvuldigd en empirisch onderbouwd door miljoenen respondenten en honderden wetenschappers, stelt de vijf praktijken van voorbeeldig leiderschap vast als een besturingssysteem voor leiders overal.

1. Modelleer de weg.

Titels worden toegekend, maar je gedrag verdient je respect. Voorbeeldleiders weten dat als ze betrokkenheid willen bereiken en de hoogste normen willen bereiken, ze modellen moeten zijn van het gedrag dat ze van anderen verwachten. Om het gedrag dat ze van anderen verwachten te modelleren, moeten leiders eerst duidelijk zijn over leidende principes. Ze moeten waarden verduidelijken. Leiders moeten hun eigen stem vinden en dan moeten ze duidelijk en onderscheidend hun waarden uiten. Zoals de persoonlijk beste verhalen illustreren, worden leiders verondersteld op te komen voor hun overtuigingen, dus kunnen ze beter een aantal overtuigingen hebben om voor op te komen.

Maar het zijn niet alleen de waarden van de leider die belangrijk zijn. Leiders vertegenwoordigen niet alleen zichzelf. Ze spreken en handelen namens een grotere organisatie. Wanneer Terry Callahan vraagt: "Hoe kan ik u helpen?", Meent hij het. Toen Miller Valentine Group, een aanbieder van vastgoedoplossingen, in een recordtijd een belangrijk evenement voor de opening van de gemeenschap moest realiseren, vereiste dit een inspanning van alle hens aan dek. Wat het team het meest verbaasde, was toen Callahan zijn jas uittrok, zijn mouwen oprolde en letterlijk vies en vuil werd toen hij het landschap begon te mulchen.

"Terry heeft me geleerd dat leiderschap niet gaat over titels en rangen, " zegt een van zijn directe rapporten, "maar over persoonlijke verantwoordelijkheid en het geven van een positief voorbeeld." Terry geeft het voorbeeld door dagelijkse acties die aantonen dat hij diep betrokken is bij hun overtuigingen.

2. Inspireer een gedeelde visie.

Mensen beschrijven hun persoonlijk-beste leiderschapservaringen als tijden waarin zij zich een opwindende, zeer aantrekkelijke toekomst voor hun organisaties voordeden. Ze hadden visioenen en dromen van wat zou kunnen zijn. Ze hadden absoluut en volledig persoonlijk vertrouwen in hun dromen, en ze hadden vertrouwen in hun vermogen om die buitengewone dingen te laten gebeuren. Elke organisatie, elke sociale beweging begint met een visie. Het is de kracht die de toekomst schept.

Leiders zien de toekomst door zich spannende en veredelende mogelijkheden voor te stellen. Je moet een waardering hebben voor het verleden en een duidelijk beeld hebben van hoe de resultaten eruit moeten zien, zelfs voordat je aan een project begint, net zoals een architect een blauwdruk tekent of een ingenieur een model bouwt. Ajay Aggrawal, een IT-projectmanager voor Oracle, zegt: "Je moet contact maken met wat betekenisvol is voor anderen en de overtuiging creëren dat mensen iets groots kunnen bereiken. Anders zien mensen misschien niet hoe hun werk zinvol is en passen hun bijdragen in het grote geheel. '

Leiders moeten anderen inschakelen in een gemeenschappelijke visie. Om mensen in een visie te betrekken, moeten leiders hun kiezers kennen en hun taal spreken. Mensen moeten geloven dat leiders hun behoeften begrijpen en hun belangen centraal stellen. Leiderschap is een dialoog, geen monoloog. Om steun in te schakelen, moeten leiders een grondige kennis hebben van de dromen, verwachtingen, ambities, visies en waarden van mensen.

3. Daag het proces uit.

Uitdaging is de smeltkroes voor grootheid. Elke individuele persoonlijk-beste leiderschapscasus betekende een verandering van de status quo. Niemand heeft een persoonlijk record bereikt door dingen hetzelfde te houden. Ongeacht de details, ze hielden allemaal rekening met tegenspoed en kansen om te groeien, innoveren en verbeteren.

Leiders wagen zich buiten. Geen van de individuen in onze studie zat nutteloos te wachten op het lot om op hen te glimlachen. Leiders zijn pioniers. Ze zijn bereid om het onbekende binnen te stappen. Ze zoeken naar kansen om te innoveren, groeien en verbeteren. Maar leiders zijn niet de enige makers of bedenkers van nieuwe producten, diensten of processen. Leiders weten heel goed dat innovatie en verandering gepaard gaan met experimenteren en risico's nemen. Ondanks de onvermijdelijkheid van fouten en mislukkingen, gaan leiders toch door.

Een manier om met de potentiële risico's en mislukkingen van experimenten om te gaan, is verandering te benaderen door middel van incrementele stappen en kleine overwinningen. Succes in een poging is geen proces van simpelweg voldoende loten kopen. Het leven is het laboratorium van de leider en voorbeeldige leiders gebruiken het om zoveel mogelijk experimenten uit te voeren. Probeer, faal, leer. Probeer, faal, leer. Probeer, faal, leer. Dat is de mantra van de leider.

4. Stel anderen in staat om te handelen.

Grote dromen worden geen significante realiteiten door de acties van een enkele persoon. Het bereiken van grootheid vereist een teaminspanning. Het vereist solide vertrouwen en duurzame relaties. Het vereist groepssamenwerking en individuele verantwoordelijkheid, wat begint, zoals Sushma Bhope, mede-oprichter van Stealth Technology Startup, in dienst nam, "door de mensen om je heen te machtigen." Ze concludeerde, net zoals vele anderen hadden bij het beoordelen van hun persoonlijk beste ervaringen dat " niemand zou dit alleen kunnen doen. Het was essentieel om open te staan ​​voor alle ideeën en iedereen een stem te geven in het besluitvormingsproces. Het enige leidende principe van het project was dat het team groter was dan elk individu in het team. ”

Leiders bevorderen samenwerking en bouwen vertrouwen op. Leiders maken het voor anderen mogelijk om goed werk te doen. Ze weten dat degenen van wie wordt verwacht dat ze de resultaten produceren, een gevoel van persoonlijke kracht en eigendom moeten voelen. Voorbeeldleiders werken om mensen zich sterk, capabel en betrokken te laten voelen. Leiders stellen anderen in staat om niet te handelen door de macht die ze hebben te hamsteren, maar door het weg te geven. Voorbeeldleiders versterken ieders vermogen om de beloften die ze doen waar te maken.

5. Moedig het hart aan.

De klim naar de top is zwaar en steil en mensen raken uitgeput, gefrustreerd en ontgoocheld. Ze worden vaak verleid om op te geven. Echte daden van zorg trekken mensen naar voren, wat een belangrijke les is Denise Straka, vice-president van bedrijfsverzekeringen voor Calpine, nam afstand van haar persoonlijke beste leiderschapservaring: “Mensen willen weten dat hun managers in hen geloven en in hun mogelijkheden om een klus klaren. Ze willen zich gewaardeerd voelen door hun werkgevers en een prestatie erkennen is een geweldige manier om hun waarde aan te tonen. ”