10 stappen voor het omgaan met die gesprekken die u niet wilt hebben

Kathi Elster, een managementconsultant in New York, wordt betaald voor het soort gesprekken dat geen manager of bedrijfseigenaar wil voeren. Ze werd ingehuurd door het hoofd van een advocatenkantoor om zijn personeel te interviewen en te achterhalen waarom hij een bijna constant omzetcijfer had. Als die interviews discretie vereisten, waren ze een ravage vergeleken met het gesprek dat Elster vervolgens met de advocaat zelf moest hebben en haar bevindingen deelde dat de gestage uittocht het gevolg was van zijn frequente en profane uitbarstingen, waardoor zijn personeel zich verbaal mishandeld voelde.

Sommige van de interviews op de werkplek waarvoor Elster is ingeschakeld, houden zich bezig met zeer gevoelige kwesties zoals ongepaste kleding of persoonlijke hygiëne. Eens was ze belast met het confronteren van een werknemer die uren per dag opgesloten zat in het enige toilet van het kantoor, waardoor collega's gedwongen werd extreme zelfbeheersing uit te oefenen.

"Managers hebben de neiging om deze ongemakkelijke gesprekken te vermijden, " zegt Elster. “Gezien al het andere dat u tijdens de werkdag moet doen, is het normaal dat u ze onderaan uw takenlijst wilt plaatsen. Maar de problemen die moeten worden aangepakt, verdwijnen niet. En tegen de tijd dat managers of bedrijfseigenaren aan deze gesprekken beginnen, voelt de andere persoon zich vaak blind omdat het probleem al zo lang aan de gang is. "

Moeilijke gesprekken uitbesteden of ontwijken is een gevaarlijke gok. In het bedrijfsleven kan bedreven zijn in het navigeren door de harde gesprekken het verschil betekenen tussen bloeien en vouwen. Een decennium nadat Douglas Stone, Bruce Patton en Sheila Heen hun best verkochte moeilijke gesprekken publiceerden : hoe te bespreken wat er het meest toe doet, brachten ze het boek opnieuw uit met een nieuw voorwoord en een strenge waarschuwing. Bedrijven hebben de afgelopen 20 jaar aandacht besteed aan technologische innovaties, stroomlijning van processen en kostenbesparingen. Met weinig te snijden, schrijven ze, zullen doorbraakprestaties in de komende decennia effectief moeten omgaan met conflicten en verschillen. Leiders en bedrijven die handig kunnen confronteren wat het belangrijkst is, concluderen de auteurs, "zullen hun concurrentie in het stof achterlaten."

In het geval dat je denkt dat je gepromoveerd kunt worden als je lastige tête-à-têtes moet beheren, is het tegenovergestelde waar. "Naarmate je ouder wordt, breng je meer tijd door met moeilijke gesprekken, " zegt Heen. “Dat komt omdat deze gesprekken je op gang krijgen en goed omgaan met deze zaken is een kerncompetentie voor senior leiders en ondernemers. Het onvermogen om dat te doen is een van de meest voorkomende redenen waarom mensen niet slagen: ze hebben een grote capaciteit om inkomsten te genereren of een scherp begrip van een markt, maar ze zijn niet bereid om deze gesprekken vakkundig te behandelen. "

En de vaardigheden die een rol spelen bij het onderhandelen over een moeilijk gesprek met een medewerker, zijn dezelfde vaardigheden die u nodig hebt bij het behandelen van een uitdagend onderwerp met uw zakenpartner, klanten, belanghebbenden, echtgenoot of vrienden.

Hier zijn de 10 essentiële stappen voor het navigeren in plakkerige persoonlijke en professionele gesprekken - of het verplaatsen van 'van angst naar gezegd', in de woorden van Donna Flagg, communicatiespecialist en de auteur van Surviving Dreaded Conversations: hoe je door een moeilijke situatie op het werk kunt praten .

1. Roep je innerlijke krijger op. Een werknemer ontslaan, een oude verkoper vertellen dat u uw bestellingen met 80 procent verlaagt, uw zakenpartner confronteren met wat u denkt dat onethisch gedrag is, of zelfs met uw buurman praten over een blaffende hond: het zijn allemaal situaties die voor angst zorgen. "We kunnen worden afgewezen of aangevallen", schrijven Heen en haar co-auteurs. "We kunnen de andere persoon pijn doen op manieren die we niet van plan waren, en de relaties zouden kunnen lijden."

"Deze gesprekken vergen moed, en vaak ontbreekt dat", zegt Steve Albrecht, gepromoveerd in bedrijfskunde en een in San Diego gevestigde human resources consultant die gespecialiseerd is in risicogedrag op de werkplek, zoals geweld, middelenmisbruik en pesten. “Mensen zullen twee voorbeelden van slecht gedrag hebben, maar ze vertellen zichzelf dat ze zullen wachten tot ze vijf hebben voordat ze het ter sprake brengen. Ze houden het de perfecte tijd om het gesprek te voeren.

"En weet je wat? Er is geen perfecte tijd. Wanneer ik word ingeschakeld om deze gesprekken af ​​te handelen, zijn de dingen zo erg geworden dat mensen of afdelingen soms niet met elkaar praten. Ik vind het werk niet erg, maar ik heb vaak het gevoel dat de problemen zes maanden of een jaar geleden hadden kunnen worden opgelost als bazen zich gedroegen als bazen en partners het lef hadden om met elkaar te praten. ”

2. Wees proactief. Wanneer mensen hun vaardigheden ontwikkelen in het voeren van moeilijke gesprekken, eindigen ze met minder crises, zegt Heen, omdat ze eerder reageren op het ontwikkelen van problemen. "We doen de berekeningen niet nauwkeurig", zegt ze. "We kennen de risico's van het aan de orde stellen van een moeilijk onderwerp, maar we negeren de grotere risico's van het vermijden van een gesprek." Bovendien, zegt Heen, beroven we de andere partij van de kans om dingen te verbeteren (de buurman traint zijn poedel om te stoppen met blaffen naar elke passerende auto) of accommodatie maken (een projectmanager past een productlancering aan wanneer hij te horen krijgt dat de prototypes langer duren dan verwacht).

In plaats van te wachten terwijl de kosten escaleren, laat u een klant weten dat uw budget 20% overschrijdt. Wanneer u het gesprek hebt, biedt u een oplossing: manieren presenteren om het budget voor de laatste fasen van het project te verkleinen, voorstellen om de kosten van de overschotten te delen en een strategie uitstippelen om ervoor te zorgen dat uw kostenramingen correct zijn voor toekomstige projecten.

Albrecht is het daarmee eens. Als je grote, moeilijke gesprekken wilt vermijden, stelt hij voor om kleinere, frequente gesprekken te voeren. Supervisors moeten medewerkers dagelijks coachen en partners moeten regelmatig met elkaar in contact komen over doelen en strategieën. "Wees waakzaam, " zegt Albrecht. “Let op wat mensen doen en hoe ze het doen. Doe kleine suggesties in plaats van ze op te slaan voor een belangrijke prestatiebeoordeling of strategiesessie zes maanden later. Net als zeilen, als je geen kleine correcties in de middenloop maakt, merk je dat je in de tegenovergestelde richting afdrijft van waar je naartoe ging. "

3. Stel het podium in. Plan het gesprek. U wilt niet dat gevoelige discussies worden geactiveerd door een spontane uitwisseling tijdens een vergadering. Als u ongewenste informatie moet delen, zorg er dan voor dat u het gesprek start. "Laat niet de persoon aan wie u het slechte nieuws brengt, u benaderen", zegt Flagg, die ook de Krysalis Group, een adviesbureau in New York, runt. "Als je dat doet, verlies je de mogelijkheid om het gesprek goed op te zetten, wat het belangrijkste is omdat het de toon zet voor wat volgt."

Kies een privé-instelling waarmee u zonder onderbreking kunt praten. Stel onmiddellijk de agenda vast. Toen Elster dat omzetgesprek met de advocaat had, begon ze: "Jij en ik gaan een moeilijk gesprek voeren, dus ik wil dat je naar me luistert zonder conclusies te trekken."

Als u een moeilijk gesprek hebt met uw zakenpartner, kunt u in de verleiding komen om dit te doen tijdens de lunch of tijdens cocktails na het werk. Albrecht stelt voor dat je de juiste toon zet door op kantoor te praten. "Dit is een cruciaal zakelijk gesprek, dus begin vanaf het begin over zaken", zegt hij. Hij stelt voor om iets tegen je partner te zeggen zoals: 'Ik moet je meteen spreken. Laten we de vergaderruimte binnengaan en de deur sluiten. '

4. Wees direct en duidelijk. Soms proberen we diplomatiek of tactvol te zijn in een poging om een ​​gesprek minder ongemakkelijk of ongewenst nieuws smakelijker te maken. Dat kan averechts werken. "Tact is goed bedoeld, " zegt Heen, "maar het kan vaak betekenen dat je indirect bent" en kan verkeerd worden begrepen.

Stel dat een medewerker chronisch te laat is. In een poging om welwillend te zijn, kunt u een algemene verklaring afleggen, bijvoorbeeld: "Het is echt belangrijk dat mensen hier zijn en tijdig opdagen voor vergaderingen" of "Ik vertrouw erop dat mensen hier tijdens de werkdag zijn." Of om empathie te vestigen, zou je een verhaal over jezelf kunnen vertellen. Je hebt bijvoorbeeld klachten over een medewerker die dagen nodig heeft om e-mails of telefoontjes te beantwoorden, dus je zegt zoiets als: “Toen ik begon, wist ik niet hoe belangrijk het was om meteen weer bij mensen te zijn. ”

In beide gevallen denk je dat je duidelijk bent, zegt Heen, "maar de persoon aan de ontvangende kant weet niet dat je het over haar hebt, of ze luistert niet echt naar je."

5. Wees concreet over wat u hebt waargenomen. Bied details in plaats van generalisaties en gebruik geen labels om gedrag te beschrijven. Laten we teruggaan naar de constant trage werknemer. Als u zegt: "U bent altijd te laat", creëert u ruimte voor uw werknemer om u te ontslaan, te bespreken of te negeren. Ik ben niet altijd te laat, denkt hij misschien. Ik kwam vandaag vijf minuten te vroeg op kantoor . Specifieke voorbeelden zijn veel beter: “Je was maandag 20 minuten te laat en dinsdag 30 minuten te laat. Je bent tien minuten te laat gekomen voor de afgelopen drie wekelijkse vergaderingen. "

Gebruik dezelfde aanpak voor ongepast gedrag zoals drinken op de werkplek. "Hier is specifiek wat ik zie dat me zou doen geloven dat je een alcoholprobleem hebt", zou je kunnen zeggen. Dan, zegt Albrecht, beschrijf wat je hebt waargenomen: 'Je ruikt naar alcohol. Je hebt laatst overgegeven op je werk, en het is niet vanwege de griep. Ik heb je betrapt terwijl je aan je bureau sliep. Iemand zag je iets op de parkeerplaats drinken dat niet op koffie leek. '

Als uw bedrijf een beleid heeft om medewerkersondersteuning te bieden voor middelenmisbruik, bespreek dat dan ter plaatse. En laat de werknemer de gevolgen van zijn gedrag weten: "Als ik vermoed dat je weer drinkt, loop je je baan in gevaar."

6. Gescheiden intentie van impact. De bedoelingen van mensen zijn onzichtbaar, zegt Heen, dus probeer niet te raden wat ze zijn. Focus in plaats daarvan op de gevolgen van hun gedrag. In plaats van te zeggen: "Blijkbaar vind je het niet belangrijk om op tijd te zijn" of "Je denkt dat jouw tijd waardevoller is dan die van iemand anders, " probeer dan iets als: "Als we 15 minuten wachten voordat je aankomt voordat we beginnen met de ochtendbijeenkomst, waardoor we de hele dag laat komen. '

Focus op impact is van cruciaal belang wanneer u een gesprek voert met een zakenpartner of een teamlid dat dezelfde rang heeft als u. Dit zijn moeilijkere gesprekken dan die met mensen die verslag uitbrengen aan ons, zegt Albrecht, dus we hebben nog meer kans om "rond de pot te slaan."

Wanneer u een probleem hebt met een peer, opent u het gesprek met een regel als: "Ik moet met u praten als mijn partner en mijn vriend." Bied voorbeelden van het aanstootgevende gedrag - "U vertelde drie off-colour moppen op het veld vergadering vorige week. ”Ga dan verder met hoe het de zaken zou kunnen schaden. “Niemand lachte en twee mensen aan de kant van de klant vertelden me dat de grappen hen ongemakkelijk maakten. Als klanten zich niet op hun gemak voelen bij ons, zullen ze ons hun zaken niet geven. ”

7. Schakel van een schuldgesprek naar een bijdragegesprek. In plaats van aan te nemen dat een probleem volledig de schuld van de ander is, is jouw deel ervan, adviseert Heen. Je zou zoiets kunnen zeggen als: “Ik had dit zes maanden geleden naar voren moeten brengen. Misschien heb je je niet gerealiseerd hoe belangrijk het voor ons is om ons aan onze schema's te houden. 'Vergeet niet dat ze verder gaat, het gesprek gaat niet over schuld; het gaat om het oplossen van een probleem. Als u enige verantwoordelijkheid neemt, maakt dat de andere persoon vaak meer bereid om verantwoordelijkheid voor zijn deel te aanvaarden.

8. Neem een ​​standpunt in. Het gebruik van en kan het verbale equivalent zijn van het kruisen van je armen. Het geeft de houding aan open te staan ​​voor het gezichtspunt van de ander, zonder dat van jezelf over te laten, zegt Heen.

Luister naar het verschil in deze twee zinnen voor een medewerker. "Je bedenkt echt geweldige ideeën voor het grote geheel, Jody, maar je moet ook aandacht besteden aan de details van projecten." Dan het alternatief: "Je bedenkt echt geweldige ideeën, Jody, en je moet opletten tot de details van projecten ook. ”Het is gemakkelijk voor te stellen dat de eerste verklaring, met zijn stilzwijgende kritiek, Jody waarschijnlijk defensief zal maken. De tweede zin doet niets af aan de bijdragen van Jody en is veel waarschijnlijker om een ​​heen en weer verhaal te openen over de hulpmiddelen die ze nodig heeft om haar creatieve ideeën te volgen.

Heen zegt het gebruik van en erkent het standpunt van iemand anders zonder "de kracht te verminderen die je hebt om je beslissing te implementeren en om duidelijk te zijn dat je beslissing definitief is." Neem het pijnlijke gesprek door een oude leverancier te laten weten dat je bezuinigt orders. “Ik verminder onze bestellingen omdat dit op dit moment het juiste is voor het bedrijf en ik begrijp dat dat u teleurstelt. Ik weet dat je ons hebt bijgestaan ​​toen we net begonnen, en ik moet deze bezuinigingen nog steeds doorvoeren. '

9. Streef ernaar een goede luisteraar te zijn in plaats van een kunstzinnige overtuiger. In de onderhandelingslessen die Heen geeft aan de Harvard Law School, vertelt ze haar studenten iets verrassends: advocacy is de laatste redmiddel. 'Als je iemand probeert te overtuigen die neutraal is, ' legt ze uit, 'kan advocacy effectief zijn. Maar als ze een ander gezichtspunt hebben, is het zeer ineffectief. "In deze situaties is" het meest overtuigende wat je kunt doen openstaan ​​voor overtuigingskracht. "Dat komt omdat wanneer je probeert iemands positie te veranderen, je niet luisteren - "je interne stem is te actief", zegt Heen. Wat meer is, wanneer je iemand pusht om over te schakelen naar jouw perspectief, gaan ze terug.

"Ik zal je eerder overtuigen als ik luister", zegt Heen. "Luisteren is het meest overtuigende wapen." Het zet de sociale norm van wederkerigheid in beweging en verhoogt de kans om overeenstemming te bereiken over een geschil.

10. Erken dat sommige moeilijke gesprekken geen goed einde zullen hebben. Albrecht werd ooit aangenomen om te praten met de oprichter van een technologiebedrijf dat medewerkers uitbundig begroette. "Hij was een hele grote kerel en hij knuffelde iedereen door ze van de grond te tillen", zegt Albrecht. “Het was angstaanjagend. Mannen vonden het ontmoedigend, terwijl vrouwen het ongepast vonden elkaar aan te raken. 'De raad van bestuur wilde dat het gedrag werd gestopt.

"Ik vertelde deze man dat het geweldig was dat hij enthousiast was, maar zijn gedrag moest eindigen", zegt Albrecht. “Het bedrijf kan worden aangeklaagd als werknemers de intimidatie van knuffels overwegen. Waardevolle werknemers kunnen vertrekken. En in een zeer competitieve markt voor talent kan het aannemen van mensen moeilijk worden. Klanten en klanten kunnen hiervan horen en willen hun bedrijf niet naar het bedrijf brengen. ”

Het resultaat: de knuffels gingen verder en de oprichter werd ontslagen uit zijn eigen bedrijf.

Hoe zijn je gespreksvaardigheden? Zorg ervoor dat je de 5 veelgemaakte fouten kent die mensen in gesprekken maken - en doorbreek de slechtste gewoonten.