Travis kalanick: 'je kunt doen wat ze zeggen of je kunt vechten voor wat je gelooft'

"Wat als we maar op een knop konden drukken en er een auto zou komen?"

-Washingtonian, januari 2012

Travis Kalanick wilde niet de CEO van Uber zijn.

Toen het bedrijf officieel in mei 2010 werd gelanceerd, was hij terughoudend om zich in de hitte van de strijd te werpen. Niet omdat hij bang was. Maar omdat hij op zijn hoede was voor de inzet.

Hij had twee slopende startups doorgemaakt in negen jaar. En, zoals hij toegeeft, was het idee voor de onderneming - zoals het voor het eerst aan hem werd geschonken door zijn vriend Garrett Camp - niet zo verleidelijk voor Kalanick.

Ik wil geen limousinebedrijf runnen, dacht Kalanick.

© SIMONE PEROLAR / LUZ / REDUX

Hij stemde ermee in om in het idee te investeren. En met de zegen van Camp vond Kalanick iemand anders om toezicht te houden op de dagelijkse operatie. En zo werd Ryan Graves, een voormalige databasebeheerder bij General Electric Healthcare, de eerste CEO van Uber. En Kalanick werkte 15 tot 20 uur per week naast hem en vormde stilletjes de bedrijfsstrategie van het bedrijf als mede-oprichter en "hoofdincubator" van Camp.

"We dachten allebei dat het bedrijf behoorlijk lowtech zou worden, vooral operationeel", schreef Kalanick in een blogpost. "Weinig wisten we;)"

Het is moeilijk om precies te zeggen wat er gebeurde om het denken van Kalanick te veranderen, maar in de zeven maanden na de lancering besloot hij het bevel te voeren.

Met Graves aan zijn zijde als senior vice-president, duwde Kalanick de autoservice van het bedrijf moedig vooruit - ondanks de hevige tegenstand van de taxi-industrie en overheidsregulatoren - in meer dan 500 steden over de hele wereld en financierde het de uitbreiding met een miljardenoorlogs oorlogskist die werd geleverd door een groot aantal krachtige investeerders, waaronder Benchmark Capital, Jeff Bezos en Google Ventures.

Vandaag wordt Uber gewaardeerd op bijna $ 70 miljard.

Gerelateerd: de Uber-aflevering

Het bedrijf heeft niet veel details over die vroege dagen gedeeld. Kalanick is meestal op zijn hoede voor de pers en weigert de meeste verzoeken om interviews, maar hij spreekt regelmatig op technische conferenties en business schoolfora, en veel van die gesprekken worden gearchiveerd op internet. Als je goed naar hen luistert, ontstaan ​​patronen, uitspraken en anekdotes die zijn gedachten onthullen.

Zijn felle besluit is vastgelegd in talloze verhalen. Degene die hij keer op keer noemt, betreft een rechtszaak van $ 250 miljard die het bedrijf verpletterde dat hij voortijdig van school liet vallen. Hij was toen 23 en werkte samen met een groep vrienden van de Universiteit van Californië-Los Angeles in een krap appartement buiten de campus om een ​​internetzoekmachine te maken met de naam Scour waarmee gebruikers muziek, films en videoclips konden uitwisselen.

Dit was vóór Napster. Mede-oprichter van Napster Shawn Fanning was zelfs een vroege fan.

De technologie beloofde genoeg om een ​​investering van $ 4 miljoen aan te trekken van Hollywood-agent Michael Ovitz en supermarktmagnaat Ron Burkle. Voordat de deal was voltooid, klaagde Ovitz zelf Kalanick en zijn vrienden aan om te voorkomen dat ze het idee aan andere investeerders konden voorleggen. Ovitz en Burkle veroverden uiteindelijk 51 procent van het bedrijf.

Uiteindelijk deed het er niet toe. De zoekmachine van Scour bleek zo populair te zijn onder muziek- en filmfans dat het de woede van de entertainmentindustrie uitlokte. Een groot aantal litiganten, 33 in totaal - inclusief de Motion Picture Association of America, de Recording Industry Association of America en de National Music Publishers Association - hebben een rechtszaak aangespannen bij een Amerikaanse rechtbank in New York en eisten $ 150.000 voor elk gemeld incident van inbreuk op het auteursrecht .

Het Scour-team moest hoofdstuk 11 failliet verklaren.

Voor de meeste mensen zou een dergelijke hardball-ervaring hen voor altijd afschrikken van de zakelijke wereld. Maar Kalanick keerde een maand later terug met een nieuw bedrijf genaamd Red Swoosh, gebouwd rond een idee dat uiteindelijk zou slagen, maar pas na jaren van zwoegen en onrust.

En daarom, toen hij eindelijk instemde om de touwtjes in handen te nemen in Uber, was hij een ervaren veldgeneraal. Op de dag dat de raad van bestuur zijn benoeming tot CEO goedkeurde, ontving het bedrijf, dat toen bekend stond als UberCab, een wapenstilstandbrief van het San Francisco Municipal Transportation Agency, waarin het ervan werd beschuldigd een taxidienst zonder vergunning te hebben. Kalanick's antwoord? Hij sneed de naam naar Uber en liet de wielen rollen.

"Ga tegen het graan in, wees veerkrachtig, zelfs als iedereen denkt dat je gek bent."

-Startup India, januari 2016

Vanaf het begin zag hij zichzelf als een buitenstaander, de klassieke underdog. Kalanick werd geboren in Los Angeles op 6 augustus 1976 en groeide op in de arbeidersbuurt Northridge. Zijn vader was civiel ingenieur voor de stad. Zijn moeder werkte op de afdeling advertentieverkoop bij Los Angeles Daily News . Hun zoon was een echte A-student. Het soort kind dat halverwege de jaren 80 op een Commodore 64 heeft leren coderen.

Kalanick houdt ervan zijn toespraak te doorspitten met verwijzingen naar de denkwijze van de kampioen, het belang van het laten van elke gram inspanning op het veld, maar hij heeft die glorie niet uit de eerste hand ervaren. In Granada Hills High was de rol van quarterback voorbehouden aan John Elway, die in de late jaren '70 aanwezig was geweest.

Kalanick liep in plaats daarvan dwars door het land. Hij verankerde ook het estafetteteam van 4 x 400 meter en nam deel aan het verspringen. Op een zomer verkocht hij $ 20.000 aan Cutco-messen.

Op 18-jarige leeftijd begon hij een SAT-voorbereidingsdienst met de vader van een klasgenoot. Ze noemden het New Way Academy. Een jaar eerder had Kalanick een 1580 gescoord op de test, op twee na alle vragen in de verbale sectie. Dus nam hij het op zich om de meest begaafde studenten te coachen, degenen die het meest op hem leken in ambitie.

Hij had naar Stanford University kunnen gaan - zoals Elway en zoveel andere toekomstige technische titanen - maar hij koos voor UCLA, waar hij lid werd van een club genaamd de Computer Science Undergraduate Association. Daar ontmoette hij Michael Todd, die samen met klasgenoot Vince Busam werkte aan een peer-to-peer-zoekmachine die spoedig miljoenen gebruikers zou aantrekken en Kalanick zou aansporen om halverwege zijn laatste jaar de school te verlaten.

Hoewel een computeringenieur door training, zorgde Kalanick voor de marketing en bedrijfsontwikkeling voor het jonge bedrijf. Hij bracht lange uren door met het werken aan de telefoons in een vergeefse poging om ondersteuning op te bouwen nadat de $ 250 miljard rechtszaak Scour's vooruitzichten had weggevaagd. Toen de onderneming uiteindelijk faalde, sliep hij 14 uur per nacht om te herstellen van de spanning.

In een buitengerechtelijke schikking stemde het Scour-team ermee in om $ 1 miljoen schadevergoeding te betalen en de technologie stil te leggen. Het hele bedrijf werd in 20 minuten uitverkocht en verkocht.

Voor Kalanick zou de angel van die nederlaag jarenlang blijven hangen.

“Ga voor de moeilijke dingen. Omdat het daar is, creëer je blijvende waarde, blijvende waarde, magie die kan worden volgehouden. ”

-MIT, december 2015

Kalanick houdt van probleemoplossing. Creatieve probleemoplossing. "Alles wat ik in het bedrijfsleven doe, gaat terug naar die kernproblematiek voor het oplossen van problemen waaraan ik te maken kreeg in het engineeringcurriculum, " vertelde hij een nieuwssite op de campus in 2015.

Hij kraakt graag de gegevens die de mobiele app van Uber verzamelt, en beschouwt zichzelf als Rain Man-achtig in zijn krachten, maar - ondanks de kracht van zijn linkerhersenhelft - heeft hij ook een filosofische kant. In de 18 maanden nadat hij Red Swoosh had verkocht, kocht hij een huis met drie slaapkamers in San Francisco voor $ 1 miljoen en gooide hij de deuren open voor een vrij vloeiende discussie over ideeën. Hij noemde het de Jam-Pad.

Bezoekers kwamen op alle uren van de dag en nacht aan om videogames te spelen, bier te drinken, maaltijden te bereiden, bereid door de eigen chef-kok van Kalanick en rond te gooien met concepten. Het was niet ongewoon om een ​​jonge CEO te vinden, zoals Aaron Levie van Box, die morgenochtend in de logeerkamer werd ontslagen.

Soms kan Kalanick bot zijn met zijn meningen. Hij verwierp ooit een idee van Jordan Kretchmer, CEO van Livefyre (nu onderdeel van Adobe), als 'klein'. Maar toen Kretchmer op het idee voor de sociale media-software van Livefyre kwam, was Kalanick gul met ondersteuning. Hij stelde Kretchmer niet alleen voor aan tientallen investeerders, hij steunde hem met zijn eigen geld.

Kalanick brengt diezelfde nieuwsgierigheid en kracht naar Uber, waar hij zichzelf 'probleemoplosser' noemt. Dankzij zijn vruchtbare verbeelding is het bedrijf veel meer geworden dan een limousinedienst. Het is nu een technologiegigant die enorme logistieke problemen zoals FedEx of Amazon kan aanpakken. Het bezit geen auto's, heeft geen chauffeurs in dienst, maar het kan passagiers in 540 steden wereldwijd tijdige ritten bezorgen, ongeacht het weer, het tijdstip van de dag of de talloze verordeningen die een dergelijke doorvoer regelen.

De CEO is ronduit bekritiseerd voor het gebruik van agressieve tactieken om de zaak van Uber te bevorderen, maar hij kadert die tactieken in de context van de missie van het bedrijf. Het gaat niet om ongevoelig of ongeduldig te zijn, legde hij uit tijdens een optreden in de Charlie Rose- show. "Het gaat meer over de echt interessante problemen in de wereld en hoe je erop leunt en dingen oplost waarvan mensen misschien dachten dat ze niet eens konden worden opgelost."

"Ik hou van problemen, " voegde hij eraan toe, "waar je kunt vechten voor iets dat ertoe doet."

Gerelateerd: Denk langzaam en andere trucs voor een betere probleemoplossing

"In je moeilijkste tijd is wanneer je leert je beste te zijn."

-CBS Vanmorgen, augustus 2012

Toen Scour implodeerde, trok Kalanick zich niet terug om zijn wonden lang te verzorgen. Hij ging meteen weer aan de slag. Een maand nadat het bedrijf had gefold, lanceerde hij Red Swoosh met Scour-collega Michael Todd.

Kalanick noemt het een 'wraakbedrijf'. Het idee was om de netwerksoftware die de zoekmachine van Scour had aangedreven, te veranderen in een hulpmiddel dat nuttig was voor de entertainment-titanen die hem hadden verpletterd. Zoals hij tijdens Silicon Valley's FailCon in 2011 vrolijk toelichtte, wilde hij dat 'de kerels die aanklaagden' hem ervoor moesten betalen.

Het Red Swoosh-concept was, zoals Kalanick toegeeft, zijn tijd ver vooruit. Op papier kan het een bedrijf als YouTube honderden miljoenen bandbreedtekosten besparen door gevraagde video's van gebruikers in de buurt te halen in plaats van de eigen servers van YouTube. Maar de marktleider, Akamai, had zijn aandelenkoers zien dalen van $ 328 per aandeel tot $ 3 na de beurscrash van 2000, die geen visies op rijkdom voor durfkapitalisten inspireerde.

Kalanick houdt vol dat hij een tijdje geen pauze kon nemen. Mark Cuban steunde hem met $ 1 miljoen en vroeg toen om het geld terug. Microsoft toonde interesse om het bedrijf te kopen en sloeg vervolgens Kalanick lowball met een aanbod van $ 1, 2 miljoen.

Om de eindjes aan elkaar te knopen, moest Kalanick met zijn ouders naar huis verhuizen - naar de slaapkamer die hij als jongen had bezet. Hij werkte vier jaar zonder salaris. Op een gegeven moment was het bedrijf $ 110.000 aan onbetaalde bronbelasting verschuldigd aan de IRS - een ontwikkeling die een enorme kloof creëerde tussen Kalanick en Todd. De twee mannen zijn het niet eens over wie verantwoordelijk was voor de fout. Todd verliet het bedrijf en ging later voor Google werken.

"Als je als ondernemer op een moeilijke plek zit, moet je vaak dingen doen die je niet wilt doen, dingen die je wou dat je niet hoefde te doen, " klaagde Kalanick op de Code Conference in Palos Verde, Californië., in 2014.

Maar het is zijn verdienste dat Kalanick het idee van Red Swoosh niet heeft opgegeven - zelfs niet als het dood leek te zijn. Hij overtuigde zijn ingenieurs om maanden achtereen te werken zonder te betalen. Hij vond een familie bereid om $ 300.000 te investeren. Hij verplaatste de operatie een paar maanden naar een strand in Thailand om zich te hergroeperen en op te laden.

"Ik kon echt goed onderhandelen vanuit een zwakke positie", vertelde hij de FailCon-menigte.

“Angst is de ziekte. Hustle is het tegengif. '

-Startup Mixology Conference, oktober 2010

Hij doorstond jarenlang een gestage stroom van teleurstellingen voordat hij Akamai uiteindelijk overtuigde om Red Swoosh te kopen in een deal van $ 23 miljoen.

Kalanick's vertrouwen is nu het spul van de legende. Mensen verwonderen zich over zijn vermogen om bedreigingen van advocaten, regeringsfunctionarissen, vakbondsleiders te bekijken, noem maar op. Hij wordt routinematig in de pers omschreven als korrelig en strijdlustig.

Wat maakt hem zo onverklaarbaar?

Hij lijkt een diep en blijvend vertrouwen te hebben in zijn vermogen om door problemen heen te werken. Hoe groter ze zijn, hoe meer geanimeerd hij wordt. Dit heeft duidelijk iets te maken met zijn technische achtergrond. Maar het hangt ook samen met zijn geloof in de mentaliteit van de kampioen.

In een open haard-chat in India met Ronnie Screwvala, oprichter van het subcontinent mediaconglomeraat UTV, legde hij het zo uit: “Als je op het veld komt, stop alles erin, zet elke gram energie die je op het veld hebt… en wanneer je wordt neergehaald - want als je een ondernemer bent, zul je dat onvermijdelijk zijn - wanneer je moeilijke tijden ziet en je wordt neergehaald, ga terug omhoog. Als je alles blijft doen wat je erin hebt en je blijft terugvallen wanneer je wordt neergeslagen, is het bijna onmogelijk om te falen. '

Gerelateerd: 3 emoties Alle ondernemers voelen (en hoe ze onder controle te houden)

Dit is natuurlijk het soort hackneyed talk dat je verwacht te vinden in slechte sportfilms. Maar Kalanick gelooft in de onderliggende waarheid. En hij laat het zijn leven tot het uiterste leiden.

'Hij slaapt niet. Hij verliest de focus niet. Hij zal zelfs vergeten te eten ”, schreef Uber-investeerder Chris Sacca in een blogpost uit 2015. In het verhaal beschreef Sacca hoe Kalanick zichzelf wenste in een nummer 2-ranglijst ter wereld in een video-tennisgame op het Wii-systeem van Nintendo. Kalanick vernederde blijkbaar de vader van Sacca, een respectabele atleet, in een wedstrijd op een middag terwijl hij de controller in zijn zwakke hand hanteerde.

Als er veel op het spel staat, maakt de CEO zijn holster niet zomaar los en gaat hij op straat in Clint Eastwood-stijl; hij werkt elke denkbare hoek om ervoor te zorgen dat hij de overhand heeft.

Om zich te omringen met het juiste team, besteedt hij 30 tot 50 uur aan het interviewen van kandidaten voor uitvoerende functies. Hij heeft mensen geplukt uit de campagnestaf van General Electric, Target, Google en president Obama. Hij geeft ze veel autonomie maar houdt ze op een hoog niveau. Het is niet ongewoon om Uber-medewerkers te vinden in vergaderingen om 21.00 uur en chatroomsessies om 03.00 uur

Hij is een meester in het werken met de telefoons. Een collega beschreef hem uren achter elkaar in de rijen terwijl hij in een bubbelbad zat tijdens een vrijgezellenfeestreis in Las Vegas. Een oude vriendin beweert dat hij zolang aan de telefoon was gebleven tijdens een deal dat hij brandwonden aan zijn voeten kreeg.

Dit zou kunnen verklaren waarom Kalanick de kunst van fondsenwerving naar een heel nieuw niveau heeft getild. Hij verzamelde $ 1, 25 miljoen in de eerste financieringsronde van Uber in 2010 en voegde daarna $ 48 miljoen toe in 2011. En $ 258 miljoen in 2013 en $ 2, 6 miljard in 2014 en $ 3, 7 miljard in 2015 en $ 4, 8 miljard in 2016. Dat laatste cijfer omvat een maar liefst $ 3, 5 miljard cheque van het Saoedi-Arabische openbare investeringsfonds.

Hij stopt zelden met bewegen. Tijdens vergaderingen schrijdt hij rond de vergadertafel. En in een gemiddelde week logt hij 40 mijl op het wandelpad in het hoofdkantoor van Uber. Zo denkt hij graag.

In de loop der jaren heeft deze meedogenloze rit zijn tol geëist. Hij geeft toe dat hij op de rand van een mentale instorting staat toen de Red Swoosh-deal eindelijk werd afgerond. Hij was zo leeg dat hij er een jaar over deed om te reizen en op te laden.

In een hart-op-hart praatje gefilmd aan de eettafel van zijn ouderlijk huis, vroeg Kalanick zijn vader, Don, eens om woorden van wijsheid toen hij zich voorbereidde op de tweede helft van zijn leven. Don had eerder opgemerkt over de vasthoudendheid van Travis als kind. "Werk niet te lang of te hard, " zei Don. "Neem de tijd voor jezelf."

"Je kunt doen wat ze zeggen of je kunt vechten voor wat je gelooft."

-Vanity Fair, november 2014

Ondanks al het gepraat over zijn strijdlustigheid, spreekt Kalanick (tenminste in het openbaar) op een rustige, afgemeten toon, geduldige vragen en bedachtzaam zijn visie toelichtend. Hij lijkt te willen delen wat hij heeft geleerd.

In de loop der jaren heeft hij het vrij eenvoudige bedrijfsconcept van Garrett Camp - een zwarte autoservice voor de brutale jonge prinsen van Silicon Valley - overgenomen en er een populistische beweging van gemaakt die de manier waarop mensen zich over de planeet verplaatsen kan verstoren.

In 2010 draaide het bedrijf helemaal om het transport van de bevoorrechte enkelingen. "Ballers, " noemde Kalanick hen. Vandaag gaat het om het hervormen van steden, het creëren van banen met flexibele uren en het verminderen van CO2-uitstoot. Wanneer mensen toegang hebben tot ritten die betrouwbaar en veilig zijn, stelt Kalanick, hoeven ze geen auto's te bezitten. Ze hoeven straten niet te verstikken met verkeer, gemeenschappen met parkeerplaatsen, de atmosfeer met uitlaatgassen van stationair gasslurpers.

DAVID PAUL MORRIS / BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

Het probleem is dat mensen uit de taxi-industrie en de overheidsinstanties die deze operaties beheren en vaak beschermen, de utopische visie van Kalanick niet delen. Ze zijn niet geïnteresseerd in het maken van een nieuwe service die geen auto heeft, geen voordelen voor de gezondheidszorg biedt aan zijn chauffeurs en zich niet houdt aan de complexe en kostbare voorschriften die pick-ups op luchthavens, hotels regelen en congrescentra. Wanneer u $ 1 miljoen betaalt voor het voorrecht om een ​​taxivergunning te bezitten, bent u niet geneigd om te concurreren met een parttime chauffeur die het veld op gaat met niets anders dan een mobiele telefoon en een mobiele app.

In een whitepaper uit 2013 waarin Uber's 'principiële aanpak' voor uitbreiding wordt beschreven, beschuldigde Kalanick de taxibranche van het gebruik van een inefficiënt systeem tegen de belangen van het publiek, en beloofde een veilig alternatief te bieden met een dekking van $ 1 miljoen aan aansprakelijkheid voor eventuele ongelukken en bestuurders die hebben achtergrondcontroles ondergaan die verder gaan dan "wat een bestaande lokale regelgevende instantie al heeft."

Tegenwoordig gebruikt de CEO vakkundig Twitter en Facebook om zijn zaak te verdedigen, waarbij hij het loyale klantenbestand van Uber verzamelt om politici onder druk te zetten om dingen op zijn manier te zien. Soms ruilt hij openlijk weerhaken met gouverneurs, burgemeesters en andere gekozen functionarissen.

Zijn arsenaal voor het vormgeven van de publieke opinie omvat ook tv-advertenties, goedkeuringen van beroemdheden, robocalls en petities gelanceerd vanuit de app van Uber. In San Antonio stopte het bedrijf zijn activiteiten meer dan zes maanden om te protesteren tegen een gemeentelijke maatregel waarbij bestuurders van autoservices moesten worden onderworpen aan achtergrondcontroles van vingerafdrukken. In Washington, DC, riep het gebruikers op om ondersteuning te bieden bij het stoppen van een stadsvervoerswet die de tarieven vijfvoudig zou verhogen, waardoor 50.000 e-mails en 37.000 tweets vrijkwamen.

Dat wil niet zeggen dat dergelijke inspanningen onfeilbaar zijn. Sinds afgelopen zomer vocht Uber tegen meer dan 70 federale rechtszaken (bovenop ten minste 60 die al waren opgelost), volgens het San Jose Mercury News . Maar de aanzienlijke oorlogskist van Kalanick dekte meer dan de wettelijke rekeningen. Het hield ook concurrerende diensten zoals Lyft en Sidecar (die in december 2015 door GM werd overgenomen) op afstand.

En dus, toen toezichthouders en vertegenwoordigers van de taxi-industrie zich verzetten tegen de vooruitgang van Uber, auto's in beslag namen, wapenstilstandbrieven uitgeven en twijfels opwekten over de veiligheid van de service van het bedrijf, kon Kalanick het zich veroorloven om de hitte op te voeren. Hij beschreef de oppositie als "Big Taxi" en het "taxikartel". Tijdens de Code Conference in 2014 zat hij op het podium in een rode stoel, benen gekruist, handen op zijn schoot en zei: "We moeten breng de waarheid naar voren over hoe donker en gevaarlijk en kwaad de taxikant van dingen is. "

"We voeren een politieke campagne en de kandidaat is Uber."

-Vanity Fair, november 2014

Tegen 2014 had Uber een 'playbook' ontwikkeld om de snelle expansie te regelen. Gedurende een traject dat jaar lanceerde het bedrijf bijna dagelijks service in een nieuwe stad. Elke voorschot begon met een team van drie personen: één om chauffeurs te werven, één om marketinginspanningen af ​​te handelen en één om de concurrentie te volgen en namens het bedrijf met de lokale autoriteiten te onderhandelen. De teams leerden creatief te zijn met outreach. Soms gebruikten ze de Uber-app om ijshoorntjes, Valentijnsdagrozen en kittens te bezorgen (voor 15 minuten knuffelen). In Calgary, waar de autoriteiten zich tegen de dienst verzetten, bood Uber gratis ritten aan in ruil voor een donatie van $ 5 aan een lokale liefdadigheidsinstelling.

Maar de agressieve vooruitzichten van Kalanick hebben misschien tot enkele misstappen geleid door zijn luitenants: Uber-medewerkers zijn beschuldigd van het bestellen en annuleren van Lyft-ritten door duizenden om rivaliserende auto's uit de omloop te brengen; huurlingen sturen gewapend met door het bedrijf uitgegeven creditcards en mobiele telefoons naar stadsstraten om te proberen chauffeurs van Lyft te werven; dreigt een miljoen dollar weg te zinken in oppositieonderzoek dat kan worden gebruikt om critici uit te smeren; en het gebruik van de kaarttechnologie van het bedrijf - in het kantoor bekend als 'God View' - om in het geheim de bewegingen van beroemdheden, politici en ex-vriendinnen te volgen.

De chauffeurs van Uber hebben ook geprotesteerd tegen de bewegingen van het bedrijf. Als aannemers worden ze geacht uit eigen zak te betalen voor gas, reparaties en autoverzekeringen. Ze worden in het algemeen afgeraden om tips te accepteren. En ze moeten een volledige 20 procent of meer van hun inkomsten aan het hoofdkwartier toewijzen.

Zelfs de klanten van Uber - een langdurige bron van lof - begonnen hun teleurstelling te uiten over de bullish mindset van het bedrijf en beledigden de hoge prijzen die werden gebruikt om voertuigen op elk moment van de dag en nacht in het verkeer te houden. Toen de tarieven op oudejaarsavond omhoog schoten, gingen mensen naar sociale media om hun afkeuring te uiten. Toen de tarieven piekten in tijden van crisis - een gijzeling in Sydney, Australië en een bombardement in de wijk Chelsea in Manhattan - brulden ze in verontwaardiging.

De slechte pers drukte op Kalanick en dwong hem zijn aanpak te heroverwegen. Het was niet genoeg om gewoon tegen de transportindustrie te vechten, besloot hij. Hij moest mensen ervan overtuigen dat Uber voorgoed een kracht was.

Hij begon met het inhuren van een politieke strateeg. Niet zomaar een strateeg, maar David Plouffe, de man die in 2008 de vlucht van Barack Obama naar het Witte Huis orkestreerde. In de daaropvolgende maanden startte Uber programma's om militaire dierenartsen in chauffeurs te veranderen en anderen om chauffeurs in dienst te nemen in de Amber Alert-inspanningen van de natie . Het tikte ook Princeton University econoom Alan Krueger voor een onderzoek naar de impact van Uber op het creëren van banen. Plouffe verscheen tijdens een masterstreek op MSNBC's Morning Joe twee dagen na Obama's State of the Union-toespraak in 2015 om de resultaten te bespreken.

MARLENE AWAAD / BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

Kalanick heeft met tegenzin geleerd te accepteren dat hij niet langer de smerige underdog is. Hoezeer hij zich ook identificeert als David, de wereld als geheel kan het niet helpen om hem als een wereldwijde Goliath te beschouwen. Een die meer dan 160 lobbyisten in dienst heeft. Als hij nu gaat stompen, bewapent hij zichzelf met koude harde feiten in plaats van de taal van rebellie.

Een jaar geleden stapte hij het podium op in Vancouver om een ​​TED Talk te houden. Hij gaf het baller-pak over dat hij vaak draagt ​​voor een spijkerbroek en een grijze trui met V-hals. Op een bescheiden toon die aan Al Gore doet denken, legde hij zijn argument voor een wereld met minder auto's uit en reed elk punt in zijn diavoorstelling naar huis met een slimme foto of een verrassende nummer.

"Met de technologie op zak vandaag, en een beetje slimme regelgeving, " zei hij, "kunnen we van elke auto een gedeelde auto maken en kunnen we onze steden terugvorderen."

"Zodra je auto's in vijf minuten kunt leveren, kun je veel in vijf minuten leveren."

-Dreamforce Conference, september 2015

In zijn gesprekken met beginnende ondernemers zegt Kalanick graag dat de speeltuin van de innovators in de kloof ligt tussen perceptie en realiteit. En tegenwoordig richt hij zijn aandacht op het verbeteren van de conventionele wijsheid dat het bezitten van een auto een waardige bezigheid is.

De realiteit is, beweert hij, dat je auto 96 procent van de tijd stilstaat - vaak in een van de uitgestrekte stadsgebouwen die uitsluitend bestemd zijn voor het parkeren van geparkeerde voertuigen. "We hebben zelfs wolkenkrabbers gebouwd voor auto's, " vertelde hij het TED-publiek. "Dat is de wereld waarin we vandaag leven."

In de toekomst die Kalanick voor ogen heeft, zal Uber zijn logistiek inzicht gebruiken om veel meer dan mensen te vervoeren. Met UberEATS levert het al maaltijden. Met UberRUSH voegt het boodschappen en andere goederen toe aan de mix. Het bedrijf heeft zelfs geëxperimenteerd met het leveren van helikopters aan rijke Manhattanieten op weg naar zomerretraites in de Hamptons.

Bij het nastreven van steeds grotere efficiëntie heeft Kalanick zwaar geïnvesteerd in zelfrijdende autotechnologie - tot ontsteltenis van zijn onafhankelijke bestuurders. In 2015 lanceerde hij een Advanced Technologies Center in een chocoladefabriek in Pittsburgh, waar 40 onderzoekers uit het beroemde robotica-centrum van de nabijgelegen Carnegie Mellon University werden weggelokt met enorme salarisverhogingen en bonussen.

Vorig jaar verwierf hij de zelfrijdende truck-startup Otto voor een gerapporteerde $ 680 miljoen en het kunstmatige intelligentiebedrijf Geometric Intelligence voor een niet bekendgemaakt bedrag. In de periode tussen die twee aankopen nam David Drummond, senior vice president van bedrijfsontwikkeling bij Google's moederbedrijf, Alphabet, ontslag uit de raad van bestuur van Uber, onder verwijzing naar de toenemende conflicten tussen de twee bedrijven.

Half december onthulde Uber zijn zelfrijdende auto's in San Francisco, waar het bedrijf zes jaar eerder van start was gegaan. Het begon passagiers op te halen in een sensor-beladen Volvo SUV. De auto had een bestuurder en een testingenieur vooraan gezeten om veilig te zijn. Maar toen een van de 16 voertuigen van Uber op video werd opgenomen met een rood licht, beval het California Department of Motor Vehicles het bedrijf om de tests te stoppen omdat het de vereiste testvergunning niet had aangevraagd.

Op ware Kalanick-manier weigerde Uber toe te geven. De wielen bleven rollen. Maar een week later trok de staat de registratie van de auto's in en gaf Uber toe, ze op een vrachtwagen te laden en naar Arizona te slepen. Maanden eerder had Kalanick een nog grotere concessie gedaan in China - een prijs die hij ooit begeerde voor zijn vele grote bevolkingscentra. Na jaren van duellerende rivaal Didi Chuxing voor suprematie, stemde hij ermee in de winkel te sluiten in ruil voor een investering van $ 1 miljard in aandelen en een belang van 17, 7 procent in zijn tegenstander. Tot dat moment had Uber $ 200 miljoen per maand verloren in de graszodenoorlog.

Betekent dit dat de CEO zijn moed heeft verloren? Dat zou een primeur zijn. Heeft hij nog een toneelstuk in gedachten? Alleen de tijd zal het leren, en Kalanick is altijd een stap vooruit geweest.

Gerelateerd: Ik reed naar Uber om te zien hoe vreemden mijn leven kunnen beïnvloeden

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in het maartnummer van SUCCESS magazine.