Opnieuw het hart en de ziel van starbucks

De hectische SoHo-locatie van Starbucks in New York City is een waas van beweging en klinkt op een koude wintermiddag. Malen koffiebonen rammelen luid. Een stroom gekoelde klanten stroomt erdoorheen en bestelt double-shot espresso's en witte chocolademocha's. Elke stoel en tafel is bezet. Een documentairemaker die op een klant wacht, zit naast een NYU-student die op haar laptop is geklonken.

De feitelijke oprichter en CEO van de koffieretailer, Howard Schultz, zit in een gestoffeerde stoel die in de voorste hoek van de winkel wordt geperst. Hij is gefocust en onverklaarbaar en legt de details van het opmerkelijke recente herstel van het bedrijf uiteen. Gezien de Wild Ride van zijn heer Toad van de afgelopen twee jaar, is het overwinnen van de afleiding van een chaotische Starbucks kinderspel.

"Dit zijn zeer emotionele dagen, " vertelt hij SUCCES, voorover leunend in zijn stoel. “Dit is mijn levenswerk geweest, in tegenstelling tot een baan. Ik ben niet teruggekomen om het bedrijf te redden - ik heb een hekel aan die beschrijving - ik ben teruggekomen om de emotie opnieuw op te wekken. '

Schultz had elk greintje leiderschap en drive in zijn tank nodig om de twee jaar durende transformatie van Starbucks te sturen, die hij 'de holistische restauratie van het bedrijf' noemt. Hoewel hij het 'sterkste leiderschapsteam dat we ooit hebben gehad' met het herrijzen van Starbucks ' fortuin, Schultz zorgde voor de blauwdruk en hamerde weg op de processen die het tot bloei brachten.

"Als ik van harte in iets geloof, kan ik meedogenloos zijn in mijn enthousiasme, passie en drive om het tot leven te brengen, " schrijft hij in zijn nieuw uitgebrachte Onward: How Starbucks Fought for Its Life zonder zijn ziel te verliezen (Howard Schultz met Joanne Gordon, Rodale Inc., 2011).

Die passie is duidelijk als hij geanimeerd raakt bij het beschrijven van zijn beste dag tot nu toe bij Starbucks: in oktober kondigde hij een gezond fiscaal jaarinkomen aan en 'dat we 100.000 in het veld een bonus in contanten konden geven, de 401 verbeteren ( k), zorg houden en collegegeldvergoeding creëren, en dat we in feite de waarden van het bedrijf tijdens onze transformatie hebben behouden. "

Na 40 jaar is de zitstok van de oprichter van de Starbucks in het voorraam van SoHo, een koffiekopje in de buurt, zo dicht bij zijn oorsprong als ver weg. Zijn opkomst tot succes is geëtst in Amerikaanse ondernemerslore.

Een wil om te winnen smeden

Het verhaal van Starbucks begint, zoals hij graag zegt, met het kopje koffie. Schultz deelt een gemeenschappelijke band met zijn favoriete koffiebonen; zeer gestresste oorsprong vormen ze allebei.

De meeste koffieproducenten gebruiken robuuste bonen, die worden geteeld in voorspelbare en milde klimaten en een hogere opbrengst per boom produceren. Starbucks heeft een wijdverbreid netwerk van koffieboeren gekoesterd, zich concentreren op de duurdere arabica-bonen, die complexe smaken produceren. De beste groeien onder enkele graden van stress, zoals grote hoogten, intense hitte of lange droge periodes. Schultz merkt graag op dat "slechts 3 procent van 's werelds bonen van de hoogste kwaliteit goed genoeg is om ervoor te zorgen dat hun smaken aan onze normen voldoen."

Geboren in de zomer van 1953, groeide Schultz op ongeveer 16 km van deze Starbucks SoHo-locatie, "letterlijk aan de verkeerde kant van de baan in Brooklyn … waar teamsporten een kans was, vaak onze enige, om te ontsnappen aan onze krappe appartementen en de stress van worstelende gezinnen ', schrijft hij in Onward . De zonsopgang-tot-schemeringwedstrijden, van honkbal en basketbal tot punchball en slapball, smeedden een vuur in hem om te winnen. “Ik nam altijd grote, gewaagde schommels. Ik wilde niets minder dan een huisrennen. '

De oudste van drie kinderen, Schultz ontsnapte aan een door de overheid gesubsidieerde wooneenheid via een voetbalbeurs aan de Northern Michigan University, waar hij in 1975 afstudeerde met een bachelor's degree in business en marketing. Hij werkte in verschillende functies totdat hij manager werd van de Amerikaanse activiteiten voor de kunststoffenfabrikant Hammarplast. In die tijd raakte hij verliefd op een kleine koffiebonenretailer en koffiebrander in de snoekmarkt van Seattle die zijn producten kocht. Na een jaar lobbyen, nam Starbucks (vernoemd naar de eerste stuurman van het walvisschip Pequod in Moby Dick van Herman Melville) hem in 1982 aan als marketingdirecteur.

Tijdens een koopreis naar Italië een jaar later werd Schultz getroffen door de "romantiek van de koffie en een gevoel van gemeenschap dat in alle koffie- en espressobars bestond" in Italië. Hij begon plannen te bedenken om een ​​"voorportiek" -sfeer op de Amerikaanse koffiehuismarkt te brengen. Om dit te doen, startte Schultz zijn eigen koffiehuisbedrijf en kocht vervolgens zijn voormalige werkgevers uit, en werd in 1987 de voorzitter en CEO van Starbucks.

Schultz ontwikkelde en breidde een caffeïneversie uit van het Cheers- model van TV - een "derde plaats" van verbinding buiten het huis en kantoor waar tenminste sommige mensen uw naam kennen - met de tweelingprincipes van het serveren van "een grote kop koffie" terwijl het bouwen van "een bedrijf met ziel. "

Het bedrijf koos ervoor om al zijn eigen koffie te kopen en te braden. Het nam ook een aantal ongekende beslissingen op de werkplek voor de detailhandel - waardoor alle werknemers die minstens 20 uur per week werken een uitgebreide gezondheidsdekking krijgen, inclusief dekking voor ongehuwde partners, en een werknemersoptieplan werd geïntroduceerd. Deze bewegingen verhoogden de loyaliteit en leidden tot een laag personeelsverloop. Als gevolg hiervan werd het bedrijf een vaste klant op de lijsten "Best Places to Work" en "Most Admired".

Schultz 'houding ten opzichte van de werkplek werd gevormd door zijn eigen vroege ervaringen; toen hij een jongen was, brak zijn vader een been en een heup, en zijn baan bij de arbeiders bood geen ziektekostenverzekering. "Ik zag echte wanhoop uit de eerste hand, " vertelde Schultz de aanwezigen op de vrouwenconferentie van Maria Shriver afgelopen oktober. "Ik wilde mijn vader trots maken door het soort bedrijf op te bouwen waar hij nooit de kans voor had gehad om voor te werken."

Snelle groei verhult problemen

Toen Schultz in 2000 ontslag nam als CEO, leek het bedrijf gezond, toen de winkels van Starbucks op drukke hoeken in het hele land opdoken. Hoewel hij voorzitter bleef, veranderde het fortuin van het bedrijf zonder Schultz aan het roer. Een meedogenloze economie die het gedrag van consumenten veranderde en enkele strategische misstappen eisten hun tol.

Op Valentijnsdag in 2007 stuurde Schultz het managementteam van het bedrijf een memo getiteld "The Commoditization of the Starbucks Experience." Het was een openhartige beoordeling van wat hij dacht dat Starbucks gekwetst had. Schultz was verwoest toen iemand het memo lekte en het verspreidde zich als een lopend vuurtje op internet en vervolgens in de reguliere media. Een voormalige werknemer legde de harde les in duidelijke bewoordingen voor Schultz: "Niets is vertrouwelijk, " vertelde ze hem. "Dit is de nieuwe realiteit." De ervaring zou later de agressieve beweging van het bedrijf naar sociale media-communicatie vormgeven.

Eind 2007, Schultz, verontrust dat de fortuinen van het bedrijf slechter werden, besloot hij moet handelen. "Zoals een arts die elk jaar de lengte en het gewicht van een patiënt meet zonder bloeddruk of hartslag te controleren, diagnosticeerde Starbucks zichzelf niet op een gedetailleerd niveau dat zou helpen de gezondheid op lange termijn te waarborgen, " schrijft hij in Onward .

Tijdens zijn vakantie in Hawaii bracht hij tijd door met vriend Michael Dell, die 11 maanden eerder was teruggekeerd naar de CEO-voorzitter van het bedrijf dat hij oprichtte. Toen Schultz Dell vertelde dat hij had besloten terug te keren als CEO van Starbucks, deelde Dell een document dat zijn eigen overgang had geholpen. Schultz sloot zich aan op zijn eigen 'Transformatieagenda', die een belangrijk hulpmiddel werd bij het nieuw leven inblazen van Starbucks.

"Een van de voordelen die ik had bij het terugkomen is dat ik wist waar alle hendels waren", zegt hij. "Een buitenstaander zou binnen zijn gekomen en alles tot op het bot hebben gesneden - zoals voordelen voor de gezondheidszorg, bijvoorbeeld - omdat dat was wat iedereen deed, wat de ziel en het geweten van het bedrijf zou hebben geschonden."

Geconfronteerd met onmiddellijke uitdaging

Toen Schultz begin 2008 officieel toetrad tot de gelederen van gerenommeerde CEO's die terugkeerden naar het roer van de bedrijven die ze oprichtten - zoals Steve Jobs bij Apple, Charles Schwab en Dell - verkeerde de retailer in een crisis.

Een van de eerste, en misschien wel belangrijkste, lessen die Schultz leerde, was om zijn tweede keer als CEO goed op de hoogte te zijn van 'alle onderdelen' van het bedrijf.

"Ik plaats dit onder het kopje overmoed of recht", zegt hij. “Groei en succes verdoezelen een tijdje veel fouten en produceren een mentaliteit die soms de waarheid kan maskeren. Wat ik niet helemaal begreep, is dat het momentum, de aandelenkoers en de omvang en schaal van de groei van het bedrijf het onderliggende niveau van uitmuntende uitvoering camoufleerden. Zoals zoveel dingen, verschijnen deze problemen niet meteen. Ik had een aangeboren gevoel; Ik kon het ruiken, maar het was nog niet opgedoken. Als de organisatie destijds eerlijk was met zichzelf, zouden mensen hebben erkend dat het bedrijf zichzelf op de verkeerde meetwaarde aan het kalibreren was. Toen ik terugkwam en de winkels sloot voor omscholing, was het een schok voor het systeem en de publieke erkenning dat we terug moesten naar de kern

Schultz vermoedde dat hij het bedrijf niet echt kon transformeren tenzij het zijn aandacht weer op het kopje koffie zou richten. "Ik had verschillende vrienden die me belden en me vroegen of ik gek was om alle winkels tegelijk te sluiten voor omscholing", zegt hij. “Ik vroeg hen of ze een betere manier hadden om 100.000 mensen op te leiden. Het bleek een ander belangrijk moment van verzinken binnen het bedrijf, waarbij mensen zich realiseerden: 'Hij is niet alleen terug, hij is ook serieus.' Het kwam uit liefde. '

Als voorzitter deelde hij de verantwoordelijkheid voor de crisis waarmee Starbucks begin 2008 te maken kreeg en hij had lessen te leren van de fouten van het bedrijf, erkent Schultz. Maar de eerste prioriteit van de CEO in zijn eerste weken en maanden terug op het werk was vertrouwen in de toekomst van het bedrijf te brengen. Zonder vertrouwen, wist hij, konden mensen niet optreden.

"Ik begon vroeg met het communiceren met onze mensen, zeer frequent en actief, zowel persoonlijk als in print", legt Schultz uit. “Ik had deze dingen die Transformational Memos werden genoemd, en ik begon ze te nummeren. Ik was in het begin niet echt slim genoeg om het te begrijpen, maar de organisatie moest echt van me horen en moest worden gerustgesteld dat ik begreep wat ze ervoeren, en ook dat ik een remedie had. "

De Transformatiememo's waren informatief, doordrenkt met optimisme en brachten een zekere mate van transparantie over die sommige mensen nerveus maakte. "Ik had destijds mensen die me vertelden: 'Howard, ik denk dat je te kwetsbaar bent', " zegt hij. "Maar ik had een intuïtief gevoel dat ik echt moest zijn."

Net zoals niets tot de spiraal van het bedrijf had geleid, besefte Schultz dat er geen zilveren kogel was, geen enkele remedie die de heropleving van Starbucks zou veroorzaken. Zelfs langverwachte mislukkingen van nieuwe producten zoals Sorbetto, een zomerdrankje op basis van yoghurt dat in juli 2008 werd geïntroduceerd en ongeveer een jaar later daalde, leerde Schultz en het leiderschapsteam waardevolle lessen, zegt hij. “Mijn leiderschap bleef evolueren en, misschien meer dan ooit in mijn carrière, was ik een effectieve balans tussen de ondernemersvisie en het geduld van uitvoering, met dezelfde mate van aandacht aan de achterkant van het bedrijf waar ik moeilijk aan te betalen was de voorkant. "

Poster Child for Excess

In veel opzichten is Starbucks, meer dan enig ander bedrijf, 'dit affichekind geworden vanwege de buitensporige economie', zegt Schultz. "McDonald's had billboards in heel Seattle die zeiden: 'Vier dollar is dom.' Dat maakte ons niet erg gelukkig. Ik denk dat ik me realiseerde dat de regels van betrokkenheid met betrekking tot consumentengedrag zo snel veranderden, ik op zoek was naar antwoorden, en letterlijk niemand had die. Het was alsof ik zonder instrumenten in een vliegtuig vloog. '

Het team van Schultz moest "belangrijke beslissingen nemen zonder perfecte informatie, niet wetende waar de bodem lag en zonder de bedrijfswaarden te verlaten." Twee jaar geleden werd Starbucks gedwongen naar het midden van de markt te worden gebracht door low-end productaanbiedingen bij McDonald's en high- einde onafhankelijke koffiehuizen. Het midden was de slechtste plaats voor zijn bedrijf, zegt Schultz.

"Mensen roken misschien bloed en dachten dat Starbucks op zijn reet zat en het echt niet zou redden", zegt hij. "De koppen waren 'The Bloom Is Off the Rose.' Ik voelde dat onze mensen hun zelfvertrouwen hadden verloren en de organisatie haar zwieper had verloren. Het was belangrijk dat we geen medelijden met onszelf hadden; we hebben dit toegestaan. We moesten ons eruit redden. Sommige van de dingen waar ik in de memo's over schreef, waren dat we ons niet door andere mensen zouden laten definiëren, dat we onze eigen bestemming konden beheersen - niet alleen door te zeggen dat we dat zouden doen, maar door het werk te doen. Via sociale media en de campagnes die we hebben opgezet - VIA en voordelen voor loyaliteit en beloningen - konden we ons merk en onze geschiedenis bepalen. ”

Op een kritiek moment in de geschiedenis van het bedrijf gaf de oprichter een duidelijk beeld van wat van elke werknemer werd verwacht.

"Of je nu een middelbare schoolstudent of een Ph.D. was, je kon de blauwdruk van de transformatie lezen en begrijpen wat het bedrijf ging doen en je rol en verantwoordelijkheid in het proces, " zegt Schultz. “Mijn verantwoordelijkheid was om de focus en discipline tegen deze initiatieven te waarborgen. Mensen wachtten in het onkruid binnen en buiten het bedrijf op ons om te zeggen: 'Dat is maar een stuk papier, het betekent niets.' Dat stuk papier werd de wet. We bleven ernaar verwijzen en hebben alles ertegen afgemeten. Toen ik door de gangen van Starbucks liep, zag ik het op de bureaus van mensen of op hun computers. Het werd krachtig. "

Schultz geeft toe dat de ervaring bescheiden was. "Ik kon niet hetzelfde niveau van stijl en leiderschap behouden te midden van deze perfecte storm", zegt hij. “Het vereiste een ander niveau van gevoeligheid en discipline. Ik denk dat het transformeren van een bedrijf een enorme discipline vereist in termen van focus en prioriteiten, en bijna een intense kalmte van emoties. Je doorloopt één dag, één week, en het lijkt een jaar. Als een beursgenoteerde onderneming had alles wat we wilden doen of deden openbaar vertoog. ”

In juli 2008 was hij bang dat 600 winkels moesten worden gesloten, des te gekker omdat 70 procent van deze winkels in de voorgaande drie jaar was geopend toen het bedrijf 2300 locaties had geopend tijdens zijn go-go groeistrategie. "We sloten bijna 20 procent van onze nieuwste winkels", schrijft hij in Onward . “We dachten dat alles wat we moesten doen was verschijnen om succesvol te zijn…. Een les resoneerde … het enige nummer dat ertoe deed is 'één'. Een kop. Een klant. Een partner. Eén ervaring tegelijk. We moesten teruggaan naar wat het belangrijkst was. '

Under Siege en Under the Gun

Terwijl blogs en de reguliere media wegsmerden over hoe Starbucks zijn weg en relevantie had verloren, en hoe zijn beste dagen achter de rug waren, werd Schultz gebombardeerd met wat hij onaanvaardbare suggesties vond over hoe hij zijn schip kon omdraaien. Verminder de kwaliteit van de koffie. Verkoop het bedrijf. Knip dat dure gezondheidszorgplan uit.

Desondanks wist hij dat hij "tientallen miljoenen dollars" permanent uit het bedrijf moest verwijderen. Operationele verbeteringen zouden helpen, maar ontslagen waren onvermijdelijk. Het was een schroeiend proces voor een bedrijf dat gewend was aan ongebreidelde groei.

Schultz beschrijft zijn laagste punt bij Starbucks: de nacht voordat het bedrijf eind juli 2008 voor het eerst ontslagen aankondigde, vroeg hij om een ​​lijst met iedereen die ze aan het ontslaan waren, "en ik ging respectvol door elke naam zodat ik vooraan kon staan van iedereen de volgende dag toen we medewerkers ontmoetten en zeiden dat ik elke naam doorzocht, 'zegt hij. “Het was een brute avond. Ik wist dat we veel mensenlevens aan het breken waren. '

De pijn en uitdagingen werkten om de kern van Starbucks te versterken. "Tijdens de transformatie, toen alle druk - media, Wall Street, concurrentie, klanten - zich allemaal tegen ons opstelden, was er bijna een gevoel van ons tegen de wereld", zegt hij. “Het gaf ons een intern gevoel van overtuiging. Je moet de juiste strategie hebben, de juiste mensen om je heen en een beetje geluk. Bepaalde momenten in de transformatie hadden een soort verzinkende topspin die we destijds niet begrepen. "

Een dergelijke transformationele ervaring vond plaats op een leiderschapsconferentie voor de Noord-Amerikaanse districts-, regionale en winkelmanagers van Starbucks. In het licht van de strijd van het bedrijf en een instorting van Wall Street in de herfst van 2008, was er een toenemende druk om de conferentie te annuleren, maar Schultz ging door.

Vanaf het moment dat een fanfare gezelschap "partners" op Louis Armstrong New Orleans International Airport begroette tot de laatste sessie, drong magie door de conferentie, zegt Schultz. Starbucks-personeel ontmoette elkaar in strategiesessies en hechtte zich aan activiteiten voor de gemeenschap. Het bedrijf bracht $ 1 miljoen aan schoppen, hamers en andere benodigdheden in twee huurauto's. Werknemers verspreid over de stad, droegen meer dan 54.000 vrijwilligersuren bij, onder andere door 6.500 pluggen van kustgrassen in City Park te planten, een zwaar beschadigd lokaal stadion te schilderen, speeltuinen aan te leggen, 22 stadsblokken straat en stormafvoeren schoon te maken, te helpen om 1.350 muurschilderingen op 25 openbare scholen in één dag te schilderen en 1.040 bomen te planten. Bono van U2 begroette de gelederen om het nieuwe (RED) partnerschap van het bedrijf aan te kondigen om HIV en AIDS in Afrika te bestrijden.

"De kracht van dit bedrijf ben jij, " vertelde Schultz de bijeenkomst. “We moeten als leiders erkennen dat dit, anders dan ooit in onze geschiedenis, een cruciaal moment is. Dit is een test…. Onthoud wat je hier hebt meegemaakt. Onthoud hoe je je voelde. En als je terugkomt, wees dan geen omstander. '

Schultz noemt het evenement in New Orleans "een belangrijk onderdeel van wat we hebben bereikt."

"Op het hoogtepunt van de rampzalige financiële crisis hebben we besloten - tegen advies van anderen en ondanks kritiek van buitenaf - dat het absoluut noodzakelijk was dat we de belangrijkste leiderschapsgroep van het bedrijf, onze 10.000 winkelmanagers, ontmoeten", zegt hij. “Elke gemeente in het land wilde ons, omdat er op dat moment geen bedrijven op reis waren. We kozen New Orleans om voor de hand liggende redenen. We wilden die gemeenschap na Katrina teruggeven en de organisatie eraan herinneren en opnieuw aanwakkeren met de waarden en richtlijnen van ons bedrijf voordat we zakendoen. "

Afgezien daarvan zegt Schultz dat hij gewoon instinctief wist dat hij op de meest oprechte, transparante manier moest communiceren - zelfs zijn eigen kwetsbaarheid demonstreerde - wat er op het spel stond en wat hij van hen nodig had, en hen vervolgens vroeg om hun persoonlijke verantwoordelijkheid en verantwoordelijkheid. "Ik denk dat mensen een beetje zenuwachtig waren door de eerlijkheid", zegt hij. “Een van de echte lessen die ik uit deze ervaring deel, is dat mensen de onverbloemde waarheid nodig hebben. Ik denk dat de meeste CEO's zich niet voldoende zelfverzekerd voelen of geconditioneerd zijn om niet zo open te zijn. Ik denk dat de openheid mensen toestond deel uit te maken van de oplossing in plaats van daarbuiten te zijn. Ik geloof echt dat we zonder dat belangrijke evenement niet in staat zouden zijn geweest om het bedrijf te transformeren en het zo snel te doen. ”

Schultz zegt nog een reden waarom de transformatie zo snel plaatsvond, was dat “onze mensen en onze klanten honger hadden en wilden dat Starbucks zou slagen. Het merk was veel veerkrachtiger dan de buitenwereld zich realiseerde. De ervaring die we in deze winkel hebben gecreëerd, werd tijdens de crisis bijna relevanter dan minder omdat we mensen bij elkaar brachten. ”

Beheersing van specifieke vaardigheden

De transformatie van Starbucks was niet zonder fouten, geeft Schultz toe. “Ik denk dat een van de geweldige persoonlijke lessen die ik vroeg heb geleerd, toen ik ervan overtuigd was dat er een zilveren kogel was die ons zou omdraaien, was dat er nooit één ding is dat een niveau van duurzaam succes creëert. Dat was een fout die ik heb gemaakt. '

Maar tijdens het hele proces probeerde Schultz misstappen te minimaliseren door te vertrouwen op de raad van vertrouwde stemmen, zowel binnen als buiten het bedrijf.

"Ik heb gedurende mijn hele loopbaan naar buiten gevraagd", zegt hij. “De rol en verantwoordelijkheid van een publieke CEO is in de loop van ons openbare leven drastisch veranderd - de eisen, publieke vereisten, aandeelhoudersrelaties en het algemene werk. Je komt er zo dicht bij, er elke dag zo nauw bij betrokken dat het krijgen van perspectief en inzicht buiten, niet alleen over het werk, maar ook over gedachten en ideeën die je hebt, uiterst waardevol en kritisch is. Ik heb ook mensen - zoals Jim Sinegal van Costco, die volgens mij een van de beste CEO's van Amerika is - bij het team gebracht. Het helpt het team begrijpen dat we niet alle antwoorden hebben. '

In Onward schrijft Schultz dat hij gelooft dat effectieve leiders "twee met elkaar verweven attributen delen: een ongebreideld niveau van vertrouwen over waar hun organisaties naartoe gaan en het vermogen om mensen mee te nemen." In de meeste gevallen gelooft hij dat deze vaardigheden zowel aangeboren als aangeleerd zijn.

"Waar ik opgroeide en hoe ik opgroeide, bracht me tot een reeks levensvaardigheden", zegt hij. “Ik heb die vaardigheden in de loop der jaren kunnen verfijnen door een bedrijf op te bouwen en de levenservaringen die ik heb gehad. Leeftijd geeft je ook een beetje meer wijsheid en minder emotie en bravoure. Ik denk niet dat iedereen is geboren om een ​​leider te zijn of geleerd wordt om er een te zijn. Het belangrijkste is echter dat de stijl van een leider of CEO is gebaseerd op wie je bent; het kan niet worden voorgeschreven. Je moet je op je gemak voelen en weten wie je bent. '

Om te slagen, zegt Schultz ook dat hij moest begrijpen dat hij hulp nodig had. “Ik moest mensen van wereldklasse aantrekken die een vaardighedenbasis hadden die verder ging dan de mijne, die gelijkgestemde waarden hadden en die me konden helpen het bedrijf te transformeren. Een van de redenen waarom het bedrijf zo succesvol is geweest, is dat dit de sterkste leiderschapsgroep is die het bedrijf ooit heeft gehad. En je moet het podium delen.

Dat leiderschapsteam heeft dramatische kostenbesparingen en procesverbeteringen doorgevoerd. Het voedde betere dranken door espressotraining, het Clover-brouwsysteem dat volgens Schultz een meer authentieke koffiehuiservaring oplevert, en nieuwe populaire producten en processen, waaronder Seattle's Best Coffee, Pike Place Roast en VIA. Het ontwikkelde succesvolle waardeaanbiedingen en loyaliteitsprogramma's. Het introduceerde lean thinking en frisse, relevante winkelontwerpen. Het bevorderde een betere klantenservice, bracht smakelijker en gezonder voedsel naar de locaties van Starbucks en ontwikkelde een strategisch sociaal netwerkplatform dat een bedrijfskampioen is geworden. "Het is geen toeval dat Starbucks het nummer 1-merk is op Facebook en Twitter, " zegt Schultz. “We hebben dat gebruikt om op een veel meer echte, authentieke, emotionele manier met onze klanten om te gaan. Het heeft de kosten van klantenwerving verlaagd en klantloyaliteit opgebouwd. Het omarmen van de status quo is vandaag de doodstraf voor elk bedrijf. "

Schultz zegt dat de verantwoordelijkheid van zijn leiderschapsteam is om zijn mensen te voorzien van hulpmiddelen en middelen, evenals een duidelijke focus op prioriteiten.

"We moeten prioriteiten blijven stellen en vervolgens gedrag op alle niveaus van het bedrijf herkennen en belonen dat voor de uitvoering zorgt die we zoeken", zegt hij. “Een van de geweldige dingen die ik in de loop der jaren heb geleerd, is dat Starbucks iets heeft gecreëerd dat wereldwijd aantrekkelijk is. Als je Frans bent en in onze winkel in Parijs werkt, of Jordanisch in onze winkel in Amman, als een werknemer of partner in Starbucks, wil je hetzelfde - gerespecteerd en gewaardeerd worden, zie je dat er een weg is voor loopbaanontwikkeling en geloof echt in de missie van het bedrijf. Dat gaat niet over groot of klein zijn. Het gaat erom de juiste dialoog binnen het bedrijf te creëren en mensen te belonen voor hun inspanningen. ”

Vooruit kijken

Nu Starbucks herstelt van zijn pijnlijke transformatie, houdt het team, dat meer dan 17.000 winkels in 50 landen exploiteert, toezicht op een ander soort locatiegroei. In januari onthulde het bedrijf een nieuw bedrijfssymbool dat het naambord van Starbucks laat vallen dat zijn iconische zeenimf-logo had omcirkeld, als teken van zijn internationale push en productuitbreiding.

"De winkelbasis wordt aanzienlijk buiten Noord-Amerika", legt Schultz uit. “Ik ben net terug uit China, waar de kans groot zal zijn. We worden ook geconfronteerd met een voortdurend strategisch proces terwijl we een ander bedrijf laten groeien - de CPG-groei in het voedsel- en levensmiddelenkanaal - binnen Starbucks. ”

Marktanalisten reageerden gunstig op de eind 2010-presentaties van het bedrijf. "De analistendag van Starbucks versterkte veel van onze gedachten over de indrukwekkende transformatie van het bedrijf in de afgelopen twee jaar, " schreef Morningstar-aandelenanalist RJ Hottovy begin december, "aangezien winkelsluitingen, efficiëntie in de winkel, verbetering van de toeleveringsketen en technologische investeringen hielp de operationele marges terug naar recordniveaus. Belangrijker nog, we verlieten het evenement met meer overtuiging in het vermogen van Starbucks om te evolueren van een overwegend retailbedrijf naar een goed gediversifieerde consumentenverpakte goederen - of CPG - en retailplatform. ”

Net als terugkeer-CEO's voor hem, wordt Schultz vaak gevraagd naar wat er gebeurt als hij opnieuw afstand doet van zijn positie. Het is zeker niet aanstaande, maar een kwestie waar hij veel aandacht aan heeft besteed.

"Het succes van de transformatie zal niet worden gerealiseerd als het bedrijf en ik deze keer geen opvolging krijgen", zegt hij. “Ik heb persoonlijk toegevoegd aan het probleem dat we met successie hadden. Jim Donald was een geweldige aannemer en een geweldige kerel, maar hij was gewoon niet in staat om te slagen om een ​​aantal redenen. Deze keer zullen we dat goed doen. '

Een deel van de reden dat hij succesvol is, is dat Schultz zijn bedrijf zeer persoonlijk opneemt. Hij geeft toe dat hij mensen confronteert die hij kent wanneer hij ze vangt met het product van een concurrent in hun handen, omdat 'het me kwaad maakt'.

"Ik geloof niet dat je in zaken kunt slagen als je het niet persoonlijk opvat, " zegt Schultz. “Iedereen moet ons bedrijf persoonlijk nemen. Ik denk dat de manier waarop ik het in New Orleans zeg, is dat als je iets ziet dat niet consistent is met kwaliteit bij Starbucks en je het negeert, je niet alleen deel uitmaakt van het probleem, maar dat je de persoon naast wie je werkt een slechte dienst doet .”

De sleutel, zegt hij, is absoluut liefhebben en geloven in wat je doet.

"Ik denk dat ik mijn beste werk in de afgelopen twee jaar heb gedaan, maar ik ben geen vraatzucht voor straf", zegt hij lachend om het idee. “Ik leef niet om dingen tegen alle verwachtingen in te doen in deze situaties, maar ik denk dat mensen die met mij werken of voor mij zouden zeggen dat toen Howard tegen de muur was, hij zijn beste werk deed. Ik denk dat het teruggaat tot mijn jeugd, de overlevende in mij. "

Zittend in deze SoHo Starbucks, gekleed in een goed op maat gemaakt donker pak, zo dicht bij die jeugdgevechten, staat Schultz toe: “Er zijn niet veel dagen voorbij dat ik niet denk aan hoe gelukkig en gezegend ik ben geweest.

"Als ik je meenam naar waar ik ben opgegroeid, zijn de kansen om van daar naar hier te komen meer dan een miljoen op één, maar het toont wel de American Dream en de mogelijkheden die nog steeds in dit land bestaan, " zegt hij. “Ik ontmoet altijd mensen die mijn verhaal kennen, en ik probeer met hen te delen dat dit geen Hollywood-film is, dat ik niet slimmer ben dan wie dan ook. Ik heb geen Harvard-diploma. Maar ik zet mezelf in een positie om te winnen, en het kan gebeuren.

“Met deze economische omgeving lijken mensen in elkaar geslagen. Ik probeer hen te vertellen: 'Stop alsjeblieft niet met dromen over wat mogelijk is voor jezelf. Droom zelfs groter, want het kan plaatsvinden. ' Ik realiseer me dat ik me in een positie bevind die ik onmogelijk voor mezelf had kunnen voorspellen, en ik wil het niet als vanzelfsprekend beschouwen. Ik wil er ook voor zorgen dat ik dat met zoveel mogelijk jonge mensen deel. '

Wanneer een kopje koffie nog steeds $ 2 kost

Bekijk meer van Howard Schultz in ons SUCCESS- archief: Miracles of Marketing.