Leiders: u kunt niet (en zou niet moeten) alleen leiden

Bij Micron, een internationaal bedrijf voor geheugen- en opslagoplossingen, is het leiderschap op de afdeling systeemoplossingen vloeiend. Wanneer een project wordt geïdentificeerd, neemt één persoon het voortouw, organiseert tijdlijnen en vergaderingen en stuurt hij de taken en resultaten van de cross-functionele teams - op basis van het systeemprobleem en het aandachtsgebied. De afdeling maakt gebruik van een ARCI-model (dat bepaalt wie verantwoordelijk, verantwoordelijk, geraadpleegd en geïnformeerd moet worden) en het team komt samen op basis van de antwoorden.

Hetzelfde vloeiende leiderschapsconcept speelt een rol bij het in Indianapolis gevestigde PR-bureau Borshoff. Afhankelijk van de klant, het initiatief en de taken, heeft één lid van het account executive team de leiding en de rest van het team staat in de rij om te ondersteunen waar nodig.

Je vraagt ​​je misschien af: wie heeft de leiding? Nou, niemand precies. Dat komt omdat het leiderschap van deze teams verandert op basis van het project en het talent van de leden, net als het 'taggen' van de volgende leider in de game wanneer het tijd is. In deze situaties is leiderschap vloeiender, minder rigide en zeker minder conform.

Dit soort situationeel leiderschap geeft teamwork nieuw leven in vrijwel elke branche. Vooruitstrevende bedrijven realiseren zich steeds meer dat de voordelen van leiderschapsflexibiliteit in bepaalde situaties zwaarder wegen dan traditionele modellen. Zelfs als u niet denkt dat uw bedrijf is opgezet voor dit soort leiderschap, kunt u nog steeds de vruchten plukken door een paar verschuivingen in deze richting door te voeren.

Werk verandert

Traditioneel leiderschap is hiërarchisch geweest, maar op de werkplek van vandaag is deze one-size-fits-all-methode niet altijd de beste oplossing. Naarmate nieuwe generaties in dienst treden, breekt het traditionele leiderschapsmodel geleidelijk af, wat leidt tot meer multifunctionele teams en flexibele leiderschapsbenaderingen, waarbij meer dan één leider aan het roer kan staan.

De instroom van millennial werknemers was de sterkste drijvende kracht voor een ander leiderschapsmodel. Hun inherente sociale karakter en liefde voor de 'packmentaliteit' zorgt ervoor dat ze uitblinken in teams. Deze teamvoorkeur staat haaks op de leiderschapsstijl van babyboomers, die meer gewend zijn aan traditioneel leiderschap waarbij één persoon de baas is.

Moderne bedrijven hechten steeds meer waarde aan teams en zien de voordelen van samenwerking bij projecten, zelfs kleine. Ze weten dat een team gezamenlijk meer ideeën kan genereren dan één persoon alleen. Ik heb onlangs een wervingspanel gemodereerd waar vertegenwoordigers van hightech, modewinkels en professionele diensten alle teamwerk vermelden als de belangrijkste vaardigheid waar ze naar kijken bij het overwegen van een nieuwe werknemer.

De voordelen van veranderend leiderschap

Niet-traditionele leiderschapsbenaderingen worden steeds populairder vanwege de vele voordelen voor zowel werknemers als bedrijven. Door teamleiderschap vloeiend te laten zijn, afhankelijk van het project of initiatief, ervaren bedrijven een aantal voordelen.

1. Het creëert een gedeelde visie.

Het delen van leiderschapsrollen levert een ander soort team op. Het vereist van teamleden dat ze niet alleen het grote geheel zien, maar er ook eigenaar van worden. Formeel leiderschap delen stelt medewerkers in staat en ontwikkelt ze op een manier die in lijn is met de waarden van de organisatie. Bovendien biedt het een alternatieve medewerkerbetrokkenheidstechniek die besmettelijk kan zijn.

2. Hiermee kunnen de sterke punten van medewerkers worden gezien.

Met leiderschap van het tag-team kunnen bedrijven opkomende leiders in realtime identificeren en ontwikkelen, waardoor ze de mogelijkheid krijgen om te ontdekken waar de kracht van de bench is en wat hun vaardigheden zijn. Inzicht in de sterke en zwakke punten van werknemers is nuttig bij het kiezen van toekomstige samenwerkingsverbanden en het bepalen van potentiële leiderschapskansen. Een teamlid dat rustig en gestaag op de achtergrond heeft gewerkt, kan bijvoorbeeld een zeer effectieve leider zijn op een bepaald initiatief.

3. Het bouwt individuele vaardigheden op.

In traditionele leiderschapsmethoden kiest het management vaak voor de meest openlijk zelfverzekerde en extraverte persoon om te leiden. Maar tag-team leiderschap creëert professionele ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen in het team.

Een van mijn klanten was een nieuwe projectleider van het tag-team en kreeg feedback dat ze 'bazig' was en niet naar anderen luisterde. Ze was verrast door de opmerkingen, maar nadat ze wat gekwetste gevoelens had gehad, gebruikte ze het als een leermoment en was ze ervan bewust meer geduld te oefenen en ervoor te zorgen dat alle stemmen werden gehoord. Dit ging niet alleen over een betere luisteraar; ze ontwikkelde een aangescherpt vermogen om teamleden te trekken.

4. Het vereist aanpassingsvermogen.

Leiderschap van het tag-team vereist aanpassingsvermogen omdat de rollen voortdurend veranderen. De inherente verandering is een kans voor een toename van groei en creativiteit. Aanpassingsvermogen is een belangrijke vaardigheid om te verbeteren. Bedenk hoeveel uitvindingen er per ongeluk zijn ontdekt, maar de uitvinder was flexibel genoeg om de mogelijkheden te zien en van koers te veranderen.

5. Het versterkt relaties.

Gedeeld leiderschap versterkt ook teamrelaties door hen op verschillende manieren te vormen en te ontwikkelen. De samenwerking die nodig is om succes te bereiken in een dynamisch, evoluerend team creëert sterke banden en ondersteunende systemen. Veranderend leiderschap vereist ook dat medewerkers feedback geven aan de leider om te groeien. In tegenstelling tot hiërarchisch leiderschap is er geen intimidatiefactor of angst voor vergelding. In plaats daarvan leidt reactiviteit en transparantie van het team tot meer doordacht leiderschap en creëert het uiteindelijk een cultuur van vertrouwen.

6. Het leert een leider hoe te volgen.

Het vermogen om zowel te leiden als te volgen in een teamomgeving zijn cruciale vaardigheden om te ontwikkelen. Teamleden kunnen betere leiders zijn die goede volgers zijn geweest. Mijn eerder genoemde cliënt werd een betere volger, vooral bij teamleden wier gedragsstijl anders was dan die van haar.

Volgen vereist dezelfde vaardigheden als een leider zijn, te beginnen met zelfbewustzijn. Degenen die meestal leiden, moeten bepalen waar ze een bijdrage kunnen leveren zonder daadwerkelijk de leiding te hebben. Alleen omdat iemand niet leidt, betekent dit niet dat hij niet als leider wordt gerespecteerd. Mensen kijken naar leiders voor een voorbeeld van hoe ze goede volgers kunnen zijn. En degenen die in het verleden leiders zijn geweest, bieden ook de context om de huidige leider meer vertrouwen te geven om zich te ontwikkelen.

Tag-team leiderschap stelt niet alleen een team in staat om zijn collectieve spierkracht te vergroten, met behulp van de beste talenten voor elk project, maar het is ook een effectief hulpmiddel voor het betrekken van millennials, het bouwen van teams, het verbeteren van resultaten en het ontwikkelen van een bredere basis van leiders en leiderschap vaardigheden. Als uw bedrijf geen gebruik maakt van dit fenomeen, is het misschien tijd om het eens te proberen.