Hoe het hebben van een rivaal je grootste voordeel kan zijn

Iemand moest winnen. Roger Federer en Rafael Nadal speelden al bijna vijf uur tennis en de zon stond op het punt op Centre Court in de All England Club in Londen. Toen Federer een schot in het net raakte om Nadal de overwinning te geven, viel Nadal onmiddellijk op de grond in feestviering, zijn armen en benen gespreid over het gras als een X. Het was de eerste Wimbledon-titel van Nadal, en het eindigde Federer's vijf jaar, 65-match winning streak op grasvelden.

Gerelateerd: Top of Mind: 6 manieren om de concurrentie voor te blijven

Twee maanden na de Wimbledon-finale van 2008 klopte Nadal Federer aan de top van de ranglijst van de Association of Tennis Professionals (ATP), een positie die Federer 237 opeenvolgende weken had bekleed. Zoals in alle grote rivaliteit delen deze tennissterren een intens verlangen om een ​​bepaalde concurrent te verslaan. Federer en Nadal hebben enkele van hun grootste wedstrijden tegen elkaar gespeeld. En dat is niet toevallig. In This Is Your Brain on Sports: The Science of Underdogs, the Value of Rivalry, and What we Can Learn from the T-Shirt Cannon, L. Jon Wertheim en Sam Sommers schrijven: “Iets over het hebben van een tegenstander zorgt ervoor dat we dieper gaan graven, in anders onaangeboorde reserves. "

“Rivaliteit is deze megacompetitie waarbij het niet alleen het ene team tegen het andere is, maar het is zeer gericht. Beide partijen hebben tegen zichzelf gezegd: dit is belangrijker. ”

Rivaliteit "stimuleert innovatie", zegt Wertheim. “Voor alle mythen in de sport is competitie gezond zijn geen mythe. Het is iets waarvan aantoonbaar kan worden aangetoond dat het waar is. Rivaliteit is deze megacompetitie waarbij het niet alleen het ene team tegen het andere is, maar het is zeer gericht. Beide partijen hebben tegen zichzelf gezegd: dit is belangrijker . ”

De rivaliteitsformule

Gavin J. Kilduff, Ph.D., universitair docent aan de Stern School of Business van de New York University, werkte samen met Hilary Anger Elfenbein, Ph.D., van de Washington University in St. Louis en Barry M. Shaw, Ph.D., van de Universiteit van Californië, Berkeley om te onderzoeken of rivaliteit de motivatie en prestaties beïnvloedt. In een rapport van de Academy of Management Journal over hun onderzoek schrijven ze dat drie factoren een rivaliteit creëren: gelijkenis, herhaalde concurrentie en concurrentievermogen. Als er eenmaal een rivaliteit is ontstaan, zeggen ze, zijn beide partijen gemotiveerder om te winnen, en dwingen ze zichzelf om harder te proberen.

Misschien verrassend, rivalen zijn vaak op veel manieren gelijk, zegt Sommers. Toen Nadal en Federer aan hun professionele carrière begonnen, waren het jonge, opkomende Europese tennissterren - Nadal uit Spanje, Federer uit Zwitserland. "Als je denkt aan je gehate rivaal, roept het dit beeld op van je tegenpool, maar dat is het helemaal niet, " zegt Sommers. “Voor de meeste buitenstaanders hebben fans van New York Yankees en Boston Red Sox en de teams zelf veel gemeen. Er is iets aan vergelijkbaar zijn met die andere entiteit die de rivaliteit verhoogt. "

Maar rivaliteit is meer dan gedeelde eigenschappen. Twee partijen moeten bijvoorbeeld meerdere keren concurreren. "Voorafgaande interactie staat centraal in rivaliteit, omdat relaties meestal in de loop van de tijd en via herhaalde interactie worden gevormd, " schrijft Kilduff. Nadal en Federer ontmoetten elkaar voor het eerst in maart 2004 bij de Miami Masters. Nadal was 17; Federer, vijf jaar ouder. Nadal was nummer 34 in de wereld; Federer, nr. 1. Nadal versloeg Federer in straight sets, maar er werd op dat moment niet veel van de overstuur gemaakt - het werd afgeschreven als een slechte dag voor Federer. De komende jaren streden de twee regelmatig om de nummer 1 wereldranglijst.

Naarmate de rivaliteit groeide, nam ook hun concurrentievermogen ten opzichte van elkaar toe. Kilduff schrijft dat 'rivaliteit de psychologische belangen van concurrenten vergroot, onafhankelijk van objectieve belangen', waardoor deelnemers afwijken van typisch gedrag naar ambitieuzer en feller.

Dat gebeurde met de twee tennissterren in 2007. Na het verlies tegen Federer in de halve finale van de Masters Cup in China, zei Nadal: “Als het erg goed speelt, moet ik ongelooflijk spelen. Zo niet, dan is het onmogelijk, vooral als hij met veel vertrouwen speelt. Wanneer hij 100 procent is, speelt hij in een andere competitie. Het is onmogelijk om hem te stoppen. Ik vecht. Ik vecht. Ik vecht."

Vandaag heeft Federer 88 carrière-titels gewonnen, en Nadal heeft 69. Head-to-head heeft Nadal Federer 23 van de 34 keer verslagen. Denk aan iemand in uw branche die u zou kunnen dwingen harder te werken. Overweeg het idee om je eigen goedaardige rivaliteit na te streven om je een extra voorsprong te geven zoals Nadal en Federer.

The Rivalry Edge

Wanneer gelijkenis, herhaalde concurrentie en concurrentievermogen in het spel zijn, zal rivaliteit bijna gegarandeerd iemand motiveren om harder te werken om te overwinnen. In 2014 publiceerde Kilduff "Drive to Win: Rivalry, Motivation and Performance" in Social Psychology and Personality Science. Het rapport detailleerde zijn studie van langeafstandslopers en hun raceresultaten, die documenteerde hoe rivaliteit kan leiden tot een verhoogde inspanning om te slagen. Hij koos ervoor om lopers te analyseren om drie redenen:

1. "Concurrentie vindt vaak plaats."

2. "Er is een vrij duidelijk verband tussen motivatie en prestaties."

3. "Prestaties zijn grotendeels onafhankelijk, waardoor problemen met het bestuderen van de effecten van rivaliteit op competitieve prestaties in teamsporten worden beperkt."

Als onderdeel van zijn studie ondervroeg Kilduff 72 lopers van een hardloopclub in het noordoosten van de VS Onder clubleden die het afgelopen jaar ten minste vijf keer hadden gelopen, ontdekte Kilduff dat 76, 5 procent een rivaliteit meldde tegenover ten minste één andere hardloper in hun regio . Lopers die zeiden dat ze een rivaal hadden, zeiden ook dat hun gevoelens tegenover die tegenstander hen motiveerden om zichzelf te pushen, harder te rennen of beter te presteren.

In een 5K-race kon een loper zijn tijd verbeteren met bijna 25 seconden met een rivaal in de race, in tegenstelling tot een race tegen geen rivalen.

Kilduff analyseerde vervolgens de resultaten van 112 races van 2007 tot 2009 vanuit een middelgrote Amerikaanse stad om te zien of deze hardlopers echt sneller renden als ze tegen hun rivalen renden. Kilduff ontdekte dat lopers in aanwezigheid van ten minste één rivaal tot 4, 92 seconden sneller waren per kilometer - wat betekent dat een loper in een 5K-race (3, 1 mijl) zijn tijd kon verbeteren met bijna 25 seconden met een rivaal in de race, in tegenstelling tot een race tegen geen rivalen.

Gerelateerd: concurrentie kan je ertoe aanzetten ongelooflijke dingen te doen

"Rivalen hebben een verleden geschiedenis van concurrentie, " zegt Kilduff. “Ze kennen elkaar echt. Over het algemeen zijn ze in het verleden gelijkmatig op elkaar afgestemd. Als gevolg van die geschiedenis en relatie lijkt er psychologisch meer op het spel te staan ​​wanneer rivalen concurreren. Als je tegen een rivaal concurreert, ben je misschien erg gemotiveerd omdat je subjectieve waarde of tevredenheid verkrijgt door een rivaal te verslaan onafhankelijk van wat je tastbaar kunt winnen. ”Met andere woorden, rivaliteit leidt tot een motivatie om te winnen, wat een superieur genereert inspanning.

Rivaliteit kan echter nadelen hebben. Naast het veroorzaken van jaloezie en spanning waarschuwt Sommers dat rivaliteit mensen, wanneer ze te serieus worden genomen, in de richting van onethisch gedrag kan duwen. “Je maakt je zorgen om rivaliteit als je zo opgewonden raakt dat je niet goed kunt nadenken. Als we zo gemotiveerd zijn om de top te behalen in een bepaalde competitie of markt, kan het opnemen tegen een rivaal een van die factoren zijn die je subtiel aanspoort tot een lichte vorm van onethisch gedrag, maar dan evolueert en verslechtert. Het is zeker een tweesnijdend zwaard. '

Voorbij sporten

Rivaliteit drijft ook zakelijke concurrenten. Jarenlang heeft Pepsi geprobeerd meer te verkopen dan Coca-Cola, IBM heeft geprobeerd Hewlett-Packard te innoveren, Hertz heeft geprobeerd meer stuurprogramma's aan te trekken dan Avis en FedEx heeft geprobeerd meer pakketten te leveren dan UPS. En de lijst gaat maar door.

Wertheim zegt dat concurrentie niet moet worden gevreesd. “Het is goed om een ​​bedrijf te hebben waar je tegen speelt. Het helpt als beide partijen deel uitmaken van een consensuele rivaliteit, maar. "Google ziet Apple bijvoorbeeld misschien niet als een tegenstander, maar" Apple is vastbesloten om Google te verslaan, het is nog steeds nuttig voor Apple ", zegt hij.

CONTOUR DOOR GETTY IMAGES

Sommers wijst erop dat het idee van rivaliteit een prioriteit was voor Steve Jobs, de overleden mede-oprichter van Apple. “Het was altijd heel belangrijk voor Apple om een ​​identificeerbare rivaal te hebben - een soort nemesis waar je jezelf tegen ophoudt. Of dat nu Microsoft, IBM of Google was of wie het ook was, of het nu echt of enigszins gefabriceerd was, het werd in Jobs 'hoofd belangrijk om het personeel te motiveren, de troepen te besturen en ze hard aan het werk te krijgen. ”

Potentiële zakelijke rivalen duiken voortdurend op, waarbij elke startup het volgende grote idee heeft. Een klassiek voorbeeld is Dollar Shave Club, geïnspireerd door de consumentenpijn van mede-oprichter en CEO Michael Dubin. Hij haatte winkelen voor scheerapparaten. “Het was een gedoe om tijd te vinden om naar de plaatselijke drogisterij te gaan, de bediende op te sporen en hem het scheermesfort te laten ontgrendelen. En de scheerapparaten waren altijd duur. Ik wist dat er een manier moest zijn waarop jongens betaalbare, hoogwaardige scheermessen konden kopen zonder door al die hoepels te hoeven springen. ”

In 2013, toen Dollar Shave Club 2 jaar oud was, richtten Andy Katz-Mayfield en Jeff Raider Harry's op. Beide abonnementsservices leveren scheerapparaten aan consumenten voor toegankelijke prijzen. Hun 3-jarige rivaliteit groeit en stimuleert beide bedrijven om de dienstverlening te verbeteren. Ze verstoren een industrie die al meer dan een eeuw wordt gedomineerd door Gillette.

Om het bedrijf te laten groeien en te onderscheiden van concurrenten, zegt Dubin dat Dollar Shave Club functioneert als een ervaringsbedrijf. “Elk aspect, vanaf het moment dat je er een ziet tot wanneer je je box ontvangt, is nauwgezet ontwikkeld om een ​​zeer boeiende ervaring te creëren. Deze focus op ervaring is wat een emotionele band creëert tussen de consument en het merk - dat alleen ons van andere concurrenten scheidt. ”Harry's weigerde commentaar te geven voor dit verhaal.

Vind je vijand

Denk na over een deel van je leven dat je wilt verbeteren.

Als het jouw golfspel is, zoek dan iemand die overeenkomt met jouw vaardigheidsniveau en speel die persoon regelmatig. Of als u een bedrijf bezit, voedt u een gevoel van rivaliteit met een concurrerend bedrijf door aan uw team uit te leggen hoeveel geld het bedrijf verliest wanneer potentiële klanten ervoor kiezen om zaken te doen met een concurrent. "Op bedrijfs- of organisatieniveau kan rivaliteit een bijkomend voordeel zijn - groepen met een zichtbare rivaliserende groep ervaren vaak hogere niveaus van loyaliteit, betrokkenheid en identificatie binnen de groep, " zegt Kilduff.

Aan het einde van de dag respecteren rivalen elkaar. Weinig mensen begrijpen hoe uitdagend het is om een ​​toptennisser te worden, maar Nadal en Federer wel. Weinig mensen weten hoe het is om een ​​technische krachtpatser te vestigen, iets wat Jobs en mede-oprichter van Microsoft Bill Gates deden. Ondanks hun langdurige rivaliteit schreef Gates een brief aan Jobs - destijds terminaal ziek - waarin hij zei trots te moeten zijn op het succes van hem en Apple. Naar verluidt bewaarde Jobs de brief aan zijn bed.

Een rivaal moet niet iemand zijn die je haat omdat je je concurrentie bent, maar iemand die je bewondert, die je zal pushen om beter te worden. "Liefde en haat zijn niet noodzakelijk polaire tegenstellingen, " zegt Sommers, "maar in sommige opzichten slechts enkele graden van elkaar verwijderd."

Dit artikel verscheen oorspronkelijk in het september 2016 nummer van SUCCESS magazine.