Hoe: uw bedrijf van binnenuit laten groeien

Promoot van binnenuit en verhoog de winst. Het lijkt een eenvoudige vergelijking, vooral na een blik op voorbeelden zoals Costco, die 98 procent van de winkelmanagerposities van binnen de organisatie vervult en na het eerste jaar een industrie-lage omloopsnelheid van minder dan 6 procent heeft.

Mark Murphy, CEO van het human resources-bedrijf Leadership IQ en de auteur van Honderd Procenten: daag uw medewerkers uit om alles te geven en ze zullen u nog meer geven, zegt een toezegging om werknemers naar een hoger niveau te tillen in de voedselketen van uw bedrijf en leiders op te bouwen binnen het bedrijf is cruciaal voor het resultaat.

"U profiteert niet alleen van de opgebouwde kennis van de producten en diensten die u aanbiedt, maar ook van hun diepgaande kennis van de bedrijfscultuur, wat werkt en wat niet, " zegt Murphy. "Dat is een enorme leercurve waarin je moet investeren als je een nieuwe aanwerving maakt."

Het cultiveren van leiderschap vanuit uw organisatie heeft nog tal van andere voordelen. Om te beginnen is er een veel lager risico op mislukking of uitval wanneer mensen in nieuwe functies van binnenuit komen. "Je weet al dat deze persoon succesvol is geweest en binnen je team werkt, " zegt Murphy. De let-grow-together-cultuur stuurt ook de boodschap dat de inspanningen van elke werknemer tellen, worden opgemerkt en dat ze worden gewaardeerd voor de lange termijn. Dit creëert ook een omgeving die innovatie en creativiteit aanmoedigt. "De boodschap zou moeten zijn dat het beste idee wint, niet dat het idee van de oudste persoon wint", zegt Murphy.

Hier zijn enkele manieren om een ​​cultuur te creëren die loyale, innovatieve en productieve werknemers produceert:

• Maak de organisatie zo plat mogelijk. Door het verwijderen van managementniveaus tussen de CEO en de achterban, is het gemakkelijker om doelen, ideeën en andere communicatie te delen, inclusief kritiek en complimenten.

• Geef mensen vrijheid om te creëren. Kijk naar het 20 procent-programma van Google, waarin werknemers worden aangemoedigd om een ​​vijfde van hun werkuren aan een passieproject te besteden - het is gecrediteerd met het incuberen van Gmail en AdSense, naast andere uiterst winstgevende producten. "De filosofie is dat wanneer je werknemers de ruimte geeft om te innoveren in plaats van alleen maar te reageren op de eisen van de klant, je echt geweldige ideeën bedenkt", zegt Murphy. "Het verwijdert de feest-of-hongersnoodbenadering van ontwikkeling."

• Maak er een meritocratie van. Wanneer u voor een specifieke bedrijfsuitdaging staat, leg deze dan voor de hele organisatie. Het beste idee wint, ongeacht wie het bedenkt.

• Geef medewerkers meer mogelijkheden. Om die geweldige ideeën op de markt te brengen, moeten werknemers weten dat ze over de middelen en de vrijheid beschikken om ze door te voeren.

• Creëer een cultuur van verbetering. Houd maandelijkse vergaderingen waarin elke medewerker wordt gevraagd: "Wat hebt u de afgelopen maand verbeterd?" En "Wat wilt u deze komende maand verbeteren?"

• Huur voor cultuur fit en groeipotentieel. Murphy beveelt de interviewvraag aan: “Vertel me eens over een keer dat je voor een taak stond die je niet wist. Hoe reageerde je? ”Dit helpt niet alleen innovatieve denkers te identificeren, maar ook zelfgestuurde leerlingen.

• Vuur effectief. Murphy waarschuwt krachtig tegen het verwarren van levensduur met succes. "Tenure is niet noodzakelijk gelijk aan culturele fit, " zegt hij. Onderzoek of een medewerker om de verkeerde redenen wordt gepromoveerd: wil de huidige manager niet meer met haar omgaan? Is de werknemer een 'talentterreur' - iemand met uitstekende harde vaardigheden die slecht cultureel geschikt is voor een organisatie? Het promoten of zelfs behouden van deze mensen kan een giftige kracht zijn in uw bedrijf, omdat het de boodschap naar andere werknemers stuurt dat slecht gedrag acceptabel is.

Dan Price

Directeur

Bedrijf: Gravity Payments, een in Seattle gevestigd betalingsverwerkingsbedrijf dat systemen biedt voor kleine bedrijven in het hele land om creditcardbetalingen efficiënt te accepteren

Tactiek: Gravity Payments huurt potentieel, betrekt elke werknemer in een formeel mentorprogramma en vult alle managementposities van binnenuit.

Resultaten: Vandaag heeft het bedrijf meer dan 100 werknemers en bijna 12.000 klanten, en grote bedrijven proberen vaak de werknemers van Gravity te stropen.

We zijn bijna 11 jaar geleden begonnen en wanneer we een beetje extra cashflow hadden, nam ik iemand aan. We konden mensen met geweldige cv's niet veroorloven, dus ik vond er een paar die konden leren en groeien maar ontwikkeling nodig hadden.

Vanaf het begin heb ik twee hoofdfilosofieën gehad: ten eerste werken we voor de kleine man, de eigenaar van een klein bedrijf die grote uitdagingen aangaat. De tweede is dat elke werknemer zijn eigen CEO is. Dat stelt mensen in staat om beslissingen te nemen en proactief te zijn op manieren die het bedrijf en hun carrière beïnvloeden.

CEO's zijn betekent ook dat werknemers verantwoordelijkheid moeten nemen op manieren die ze anders misschien niet hebben. Het kan veel stress veroorzaken. Zes maanden geleden slaagde een werknemer er niet in het juiste toezicht te houden toen onze website werd overgezet van de ene leverancier naar de andere en onze site drie dagen niet beschikbaar was. Het was heel belangrijk dat we niet rechtstreeks met onze klanten konden communiceren - de eerste keer dat het ooit gebeurde. Ik ging zitten met de werknemer en vroeg hem om de financiële kosten van de fout voor het bedrijf en onze klanten te schatten. Hij schatte correct dat het een bedrag was dat gelijk was aan driemaal zijn jaarsalaris. Ik legde uit dat dit een grote fout was, maar het was een investering die het bedrijf deed in zijn ontwikkeling, en ik verwachtte dat hij die investering terug zou verdienen voor de hele organisatie en onze klanten.

Hij ging de situatie omdraaien en werd een echte superster. Hij haastte zich naar nieuwe klanten uit zijn persoonlijke netwerk en hielp twee afdelingen samen te voegen die taken dupliceerden. Hij vroeg onlangs om een ​​medewerker in te huren, wat hem nog efficiënter en nu een manager zal maken. Hoe emotioneel pijnlijk die ervaring ook was, het was het juiste om te doen om achter hem te staan ​​en hem tot een leider te ontwikkelen.

Jenny Vance

President

Bedrijf: LeadJen, een database-gestuurd B2B-leadgeneratiebedrijf

Tactiek: creëer kansen voor elke werknemer om leiderschapsvaardigheden te tonen; vertonen universele ondersteuning van individuele doelen.

Resultaten: Met 60 werknemers wordt het 10-jarige bedrijf beschouwd als een leider in zijn branche.

Het verkoopproces van ons bedrijf is erg complex, waardoor de levensduur van werknemers erg belangrijk is. Als we elke week nieuwe mensen in verschillende rollen hebben, schaadt dat echt de klantrelaties.

We sturen een bericht naar alle medewerkers dat we willen dat ze slagen, punt uit. Dit kan betekenen dat ze zich binnen het bedrijf ontwikkelen of hen helpen hun doelen buiten de organisatie te bereiken.

Elk kwartaal selecteren we een gemeenschapsproject. Deze omvatten programma's die huisvesting voor de armen ondersteunen, bloedtoevoer en het verzamelen van schoolbenodigdheden voor behoeftige kinderen. Alle werknemers worden aangemoedigd een project in te dienen dat we moeten aanpakken en iedereen stemt. De idee-initiator is dan verantwoordelijk voor het organiseren van onze betrokkenheid. Dit biedt een geweldige kans voor mensen om hun leiderschapstalent te tonen.

Soms hebben werknemers loopbaanambities die duidelijk buiten ons bedrijf vallen. Een oude verkoopmedewerker was echt een geweldige werker, maar wilde een nieuwe uitdaging. Dus solliciteerde hij naar een marketingfunctie die we hebben gepost. We gingen zitten en deden een evaluatie van de vaardigheden en besloten dat het geen goede match was, maar dat hielp hem zijn energie te heroriënteren op een eerdere passie, die verpleging was. Gedurende een aantal jaren hebben we hem ondersteund met deeltijd- en contractwerk toen hij terug naar school ging om een ​​verpleegopleiding te behalen.

Andere krachtige hulpmiddelen zijn onze driemaandelijkse bestuursvergaderingen en werknemersbijeenkomsten. Bij elk van deze bijeenkomsten presenteren teamleiders de bedrijfsresultaten die ze proberen te creëren en welke tactieken ze gebruiken. We doen dit al twee jaar en het heeft een enorme impact gehad op hoe werknemers denken over hun rollen binnen het bedrijf en de impact die ze kunnen maken.

Jeremy Young

Directeur

Bedrijf: Tanga.com, een site voor dagelijkse deals

Tactiek: vertoon duidelijkheid in leiderschap door doelen expliciet te maken, geef de 40 werknemers van het bedrijf de macht om belangrijke veranderingen aan te brengen, en huur voor cultuur.

Resultaten: Sinds 2011 is het bedrijf met ruim 58 procent per jaar gegroeid en ligt het op koers voor een groei van 50 procent in 2014.

Om leiders van binnenuit te ontwikkelen, moet je zelf een sterke leider zijn. Stel duidelijke doelen.

Tijdens een recent bedrijfsbrede retraite heb ik een doel vastgelegd om de tijd te verminderen die we nodig hebben om op klanten te reageren. Het had een dag of twee geduurd en ik wilde dat binnen een uur verminderen. Ik zei tegen onze mensen: "Ik weet niet hoe het te doen, maar binnen zes maanden moeten we dit mogelijk maken." Toen liet ik het vanaf daar overnemen. Dit stelde onze mensen in staat om te innoveren. Binnen slechts drie weken hadden we een nieuwe persoon aangenomen en een andere gepromoveerd, waardoor de responstijden korter waren geworden tot 1, 5 uur.

Een andere keer zei ik dat we meer statistieken nodig hadden om het bedrijf te analyseren, en iemand die we recent hadden ingehuurd in de boekhouding stapte snel op om dit verbazingwekkende dashboard te creëren dat de manier waarop we het bedrijf runnen volledig veranderde. Hij kreeg een promotie en de mogelijkheid om iemand aan te nemen, waardoor hij een manager werd.

Een van de belangrijkste dingen die we doen is om voor veel van onze functies in te huren voor cultuur in plaats van ons te concentreren op harde vaardigheden. Een van onze sterrenwerknemers was als 19-jarige aangenomen om producten in ons magazijn te verpakken. Hij was een harde werker en een snelle leerling, en iedereen hield ervan met hem samen te werken. Hij werd vervolgens gepromoveerd tot een functie voor het positioneren van producten op het web, en van daaruit werd hij opnieuw gepromoveerd om met mij samen te werken in een team van zes dat rechtstreeks samenwerkt met leveranciers om producten te vinden. Dit alles gebeurde binnen een periode van drie jaar.

Dit soort persoonlijkheid en culturele fit is zo belangrijk voor ons succes. Iedereen moet zich inzetten voor het ontwikkelen van geweldige klantenservice en sterke leveranciersrelaties. We hebben verkopers die ervoor hebben gekozen om met ons samen te werken over onze veel grotere concurrenten vanwege deze nauwe persoonlijke relaties. Niets van dit alles zou mogelijk zijn als het niet het vermogen van elke medewerker was om verantwoordelijkheid te nemen en elke dag echte veranderingen aan te brengen.

Gebruik 4 leidende principes om u te helpen de juiste stappen te zetten om uw meest getalenteerde werknemers te behouden.