Uit de archieven: langzaam klimmen naar nieuwe hoogten

SUCCESS kwam in oktober 1996 met Southwest Airlines, het jaar waarin de luchtvaartmaatschappij haar 25-jarig jubileum en 23e opeenvolgende jaar winstgevend vierde. De luchtvaartmaatschappij blijft vandaag winstgevend vliegen en vervoert meer passagiers dan elke andere Amerikaanse luchtvaartmaatschappij, met meer dan 3.100 vluchten per dag kust naar kust. Het volgende is het volledige artikel uit de SUCCESS-archieven.

De 16.00 uur vlucht van Houston naar Dallas is vol. Terwijl last-minute passagiers dragers onder de stoelen voor hen wiggen, vliegen stewardessen door het gangpad in sneakers om bovenliggende bakken te controleren en rugleuningen recht te zetten.

Marilyn, een zonnige begeleider van middelbare leeftijd, neemt de microfoon. "Kunnen jullie allemaal een beetje naar het middenpad leunen, alsjeblieft?" Verward kijken passagiers rond en dan terug naar Marilyn. "Een beetje, alsjeblieft, " zegt ze. "Dat is het. Nee, andersom, mijnheer. Bedankt.

"Zie je, de piloot moet hier uit deze ruimte komen en hij moet de achteruitkijkspiegels kunnen controleren."

Een verdwaasde stilte en toen een lach. Marilyn glimlacht, tevreden met haar grap, en begint dan aan de toespraak over veiligheidsmaatregelen. Nou, het is geen toespraak, precies. De andere bedienden gaan door de pantomime met nooduitgangen en zuurstof maskers met rechte gezichten terwijl Marilyn de routine-instructies afrondt .

“Volgens de federale voorschriften moet u zich houden / Als u dat niet doet, kunt u uw stoelgenoot vaarwel kussen? Chhh-ch-ch-chhh-ch-ch …”

Tegen de tijd dat het applaus verdwijnt. Southwest Airlines-vlucht 40 is vrijgegeven voor het opstijgen. Het is vandaag slechts één van de 69 vluchten tussen Houston en Dallas, een van de meer dan 2.200 vluchten die Southwest dagelijks in de VS maakt. In een conservatieve industrie waar de ene luchtvaartmaatschappij vrijwel net als de andere is, is Southwest een buitenbeentje. Dit jaar markeert het 25e jaar van het bedrijfsleven, en Southwest viert zoals alleen het kan.

Southwest is nu de op vier na grootste Amerikaanse luchtvaartmaatschappij qua passagiers aan boord en heeft de vliegreizen opnieuw gedefinieerd met zijn korteafstandsvluchten zonder franje. Zijn schandalige reputatie heeft een enorme rol gespeeld in legendes: vliegtuigen beschilderd als orka's, industriële geschillen beslecht met derdeklasse daden van machismo, een bourbon-swilling voorzitter, en, natuurlijk, de slimme maar goedaardige stewardessen. Southwest Airlines heeft nog nooit een crash gehad. Het heeft nooit werknemers ontslagen. De mensen in Southwest genieten van een informele, lovey-dovey werkomgeving die vaak publiekelijk wordt geprezen maar zelden wordt gedupliceerd (althans niet buiten religieuze culten of de set van Barney & Friends ).

Het meest opvallende is dat Southwest al 23 jaar op rij winstgevend is gebleven. In 1995 waren de opbrengsten slechts $ 3 miljard verlegen.

Herb Kelleher gaat prat op de stijl van Southwest en de vaak onorthodoxe manier van zakendoen. Als de uitgesproken mede-oprichter, president en CEO van Southwest, dringt Herb ('de heer Kelleher' aan niemand) aan op een gedisciplineerde, fiscaal voorzichtige formule voor groei. Southwest startte met een drie-steden intrastate schema. Kelleher heeft het bedrijf langzaam en methodisch over de zuidwestelijke staten naar Californië, het Midwesten en het Noordwesten gebracht. Florida is het nieuwste doelwit; de oostkust - momenteel alleen bediend in Baltimore en Providence, RI - is de volgende. De bedrijfsfilosofie van Southwest: houd vliegreizen betaalbaar, werkzekerheid voor werkgevers en winst.

Bijna geaard

Kelleher kwam bijna vier decennia geleden naar San Antonio. De inwoner van New Jersey was het zat om advocaat aan de oostkust te zijn en raakte geïntrigeerd door de zakelijke omgeving in de thuisstaat van zijn vrouw. Toen hij in 1966 rechten beoefende bij zijn eigen bedrijf in San Antonio, benaderde een cliënt hem met een idee. Rollin King was een beleggingsadviseur. De voormalige universiteitsflyboy exploiteerde ook een onrendabele luchtcharterdienst tussen kleine steden in Texas. Op dat moment waren de meeste Amerikanen die per vliegtuig reisden, krachtige zakenmensen of rijke plezierzoekers. Op een dag tijdens de lunch deed de bankier van de koning, John Parker, een suggestie: waarom niet gewoon tussen de drie grootste steden in de staat vliegen? Parker redeneerde dat de markt rijp was - hij kon nooit een stoel krijgen bij de luchtvaartmaatschappijen die momenteel op die routes vlogen - en bovendien waren de prijzen te hoog.

King wist dat zijn kleine luchtvaartmaatschappij de taak niet voldeed. "Dus ik besloot om een ​​grotere te beginnen, " herinnert hij zich. Hij stelde een haalbaarheidsonderzoek en een businessplan op. Hij haalde $ 100.000 aan zakgeld op en ging toen naar Kelleher.

Kelleher was sceptisch, maar als advocaat van King deed hij de nodige papieren om Air Southwest Co. (later Southwest Airlines Co.) te creëren. Samen hebben ze tweederangs kapitaal en enige politieke steun opgebouwd. Op 20 februari 1968 keurde de Texas Aeronautics Commission de petitie van Southwest goed om tussen de drie steden te vliegen. Op 21 februari blokkeerden concurrerende luchtvaartmaatschappijen - Braniff, Trans Texas en Continental - de goedkeuring met een tijdelijke huisverbod.

Kelleher, zijn enthousiasme voor de luchtvaartmaatschappij aangestoken door de pogingen om het te vernietigen, zette zijn procesvaardigheden aan het werk. De concurrentie betoogde dat Texas geen nieuwe koerier nodig had. Het duurde een drie en een half jaar legaal hondengevecht, inclusief drie reizen naar drie rechtbanken, voordat Southwest het tegendeel bewees.

Ondertussen had het bedrijf iemand nodig om het te leiden. King wilde een CEO met zowel luchtvaartervaring als ondernemende moxie om zijn strategie van korte afstanden, point-to-point setup, frequente service en lage tarieven in de praktijk te brengen. Hij nam Lamar Muse in dienst, een onbezonnen voormalige directeur van Universal Airlines. King stapte in de rol van uitvoerend vice-president operaties en hoofdpiloot.

"Lamar was precies de juiste persoon om Southwest Airlines van de grond te krijgen", zegt Kelleher, "vanwege zijn ervaring, maar ook omdat hij een onconventionele geest had. Hij heeft een uitstekende CEO voor ons gemaakt omdat hij taai was, fantasierijk en vastberaden. "

Toen Muse aan boord kwam, was Southwest platzak en diep in de schulden. Hij haalde meer dan $ 1 miljoen op, kocht drie gloednieuwe Boeing 737's voor een koopje (Boeing was overgeproduceerd in een malaise van luchtvaartmaatschappijen) en huurde een crackteam van ervaren professionals in als bedrijfsfunctionarissen. Hij nam het bedrijf openbaar in juni 1971, waardoor we de schatkist van Southwest op $ 7 miljoen brachten.

Het was niet genoeg. Het bedrijf verloor dat jaar $ 3, 7 miljoen en de situatie bleef nog anderhalf jaar somber. Southwest probeerde de kosten laag te houden en klanten aan te trekken zonder afbreuk te doen aan de oorspronkelijke doelstellingen. Uit deze magere omstandigheden werden veel van de kenmerken van het bedrijf geboren.

Piek- en dalprijzen voor luchtvaartmaatschappijen waren zo'n innovatie. Een ander voorbeeld was de ommekeer van 10 minuten, mogelijk gemaakt door het point-to-point routingsysteem van Southwest (in plaats van hub-and-spoken). Na de landing trok elk vliegtuig de poort in, werd gecontroleerd door onderhoud, laadde passagiers, herlaadde en verliet de poort binnen 10 minuten. Het sectorgemiddelde vandaag op urenlange vluchten is 45 minuten. De ommekeer van 10 minuten stelde de luchtvaartmaatschappij met drie vliegtuigen in staat een druk schema te handhaven en de prestaties op tijd te verbeteren.

Budgetbeperkingen hadden ook een grote impact op de marketingstijl van Southwest. Om zoveel mogelijk mond-tot-mondreclame te promoten, besloot het bedrijf om een ​​sensationeel, van de muur-imago te cultiveren. Voer de liefdevluchten in.

Catering aan de overwegend mannelijke klantenkring van de industrie, voorzag Southwest zijn stewardessen in hotpants en go-go laarzen. De campagneslogan van het bedrijf - "Nu is er iemand anders die van je houdt" - werd ondersteund door de liefdesdrankjes (drankjes) en liefdesbeten (pinda's) die de stewardessen op hun kosten in beslag namen. Southwest gebruikte deze campagne om zijn service te promoten in de drie-steden … um … Love Triangle.

In 1973 behaalde Southwest zijn eerste winst. Kelleher en King herinneren zich allebei die vroege dagen, en de paar jaar die daarop volgden, toen de veelbesproken werknemerscultuur van Southwest zich voor het eerst ontwikkelde.

"Sinds de eerste dag vochten we om te overleven", zegt King. “We hebben meteen een filosofie aangenomen dat we niets, niets van onze problemen, voor de werknemers zouden verbergen. Op een gegeven moment vergeleken we ons met de verdedigers van de Alamo - we dachten dat onze kansen ongeveer even groot waren als die van hen. '

"Onze mensen wisten heel goed dat ons bedrijf op elk willekeurig moment zou kunnen ophouden te bestaan", voegt Kelleher toe. "In zo'n omgeving ben je geneigd om samen te komen als een groep krijgers."

Showdown leidt tot een Shake-up

Na gevochten te hebben voor winstgevendheid en uiteindelijk gewonnen te hebben, begon Southwest zich een weg omhoog te klimmen in de industrie. Tegen 1978 was het een van de meest winstgevende luchtvaartmaatschappijen van het land. De sluwe kostenbeheersende maatregelen van Muse en de steeds populairder wordende hoogfrequente, goedkope vluchten doodden de concurrentie. Aan de binnenkant was Southwest echter op weg naar een opschudding.

Die lente werd Muse abrupt verdreven door een bestuursbesluit onder leiding van Rollin King. Alleen schetsmatige details van het evenement en de benoeming van Muse's opvolger zijn beschikbaar. Al meer dan 15 jaar weigert Kelleher ronduit te discussiëren.

Maar ten tijde van de verdrijving klaagde Muse luid dat King hem vanaf het begin niet mocht. King heeft gezegd dat Muse hem constant probeerde te ondergraven met het bord. In 1974 verliet King zijn functie als uitvoerend vice-president, maar bleef hij aan als senior kapitein en bestuurslid.

Tegen 1975 had Southwest zijn vluchtschema uitgebreid naar acht andere steden in Texas, en Muse was klaar om verder te gaan. Hij voerde agressief campagne om een ​​pendeldienst van en naar Midway Airport in Chicago te starten. Het was een gok die een enorme investering zou vergen.

Het grootste deel van het bestuur van Southwest - inclusief King en Kelleher - waren ertegen. In maart 1978 maakte Muse zijn gevoelens duidelijk: het bord was niet groot genoeg voor zowel hem als King. Het bestuur aanvaardde het ontslag van Muse. Zoals Kelleher een jaar later tegen Forbes magazine vertelde: “Midway wordt geen tweede thuis, maar een tweede punt om te dienen. Texas blijft ons thuis. '

Met Must out koesterde King de hoop om eindelijk het bedrijf te leiden dat hij was begonnen. Maar toen het stof neerzakte, was het Kelleher die bovenop landde. Howard Putnam werd verhuurd uit United om de nieuwe president en CEO te worden, terwijl Kelleher tot voorzitter werd benoemd. Toen Putnam drie jaar later opschoot om Braniff te leiden, stapte Kelleher ook in die rollen. Pas toen gaf hij zijn externe rechtspraktijk op.

"Kruid was tot dan toe niets anders dan advocaat geweest, maar hij is slimmer dan dat", zegt King, nog steeds bestuurslid voor Southwest. “Je hoeft geen luchtvaartmaatschappij te zijn om een ​​luchtvaartmaatschappij te runnen; het is geen rocket science. En Herb heeft het geweldig gedaan. "

Onder leiding van Kelleher - en een klein evenement genaamd de Airline Deregulation Act - breidde Southwest vluchten uit naar andere staten met behoud van zijn unieke cultuur en diensten. Het Wright-amendement van 1979 voegde een rimpel toe aan de plannen van Southwest. Volgens haar voorwaarden waren vluchten die uit Dallas's Love Field (het hoofdkwartier van Southwest) liepen, beperkt tot bestemmingen in Texas of tot de vier aangrenzende staten: Louisiana, Arkansas, New Mexico en Oklahoma. Om het Wright-amendement te omzeilen, startte Southwest eenvoudig met vluchten vanaf enkele van de andere luchthavens die het bediende. De installatie bestaat vandaag nog. Het is een eigenzinnig systeem dat betekent dat passagiers buiten die vijf staten van vlucht moeten wisselen - vaak meerdere keren - om van en naar Dallas te komen.

In de jaren '80 en '90 zette Kelleher brede stappen om het stempel van zijn eigen gregarious persoonlijkheid op de zakelijke en marketingstijl van Southwest te drukken. Hij staat iets meer dan zes voet lang en ziet er verrassend gezond uit voor een ketting-rokende, workaholic feestbeest. Zijn steil wit haar wordt achterover gekamd van een blozend gezicht vol waakzame, ondeugende ogen. Uit zijn wilde glimlach stroomt een diepe stem zo glad als zijn geliefde Wilde Kalkoen.

"Onlangs suggereerde een andere luchtvaartmaatschappij dat je je misschien zou schamen om met Southwest Airlines te vliegen, " zei de stem enkele jaren geleden in een tv-commercial. Een papieren zakmasker bedekte zijn hoofd. "Nou, als je je schaamt … geven we je deze tas."

Kelleher verwijderde het masker om te onthullen wat nu een goed herkende mok is. Jarenlang verscheen hij in veel van dergelijke advertenties - het dragen van een scheidsrechteruniform in de ene en een hoed in de vorm van een Arkansas Razorback - in een leuke, ontspannen houding van Southwest. In 1992 vestigde hij de aandacht met een evenement dat werd aangeprezen als 'Malice in Dallas', het resultaat van een geschil over de slogan 'Just Plane Smart' van Southwest. Stevens Aviation, een klein luchtvaartbedrijf in South Carolina, gebruikte de slogan "Plane Smart". In plaats van een aanklacht in te dienen om zijn handelsmerk te beschermen, stelde het bedrijf een armwapenwedstrijd tussen de twee voorzitters voor. Kelleher accepteerde vrolijk, verloor te midden van veel fanfare en werd op een brancard uitgevoerd terwijl een "trainer" hem een ​​shot whisky voedde. Stevens Aviation liet hem de slogan toch gebruiken. Beide bedrijven profiteerden van de publiciteitsbonanza.

In 1982, toen US Air zich terugtrok uit drie steden in Californië, bewoog Kelleher snel om Southwest op die routes te krijgen. Tegenwoordig is Southwest de grootste intrastatelijke luchtvaartmaatschappij van Californië. Tien jaar later, toen Midway Airlines tankte, onderhandelde Kelleher een lucratieve deal om zijn poorten op Midway Airport over te nemen. Zuidwestelijke stafleden bemanden de poorten en verleenden bijna onmiddellijk service. De verhuizing gaf Southwest een bolwerk in de Midwestern-markt (ironisch genoeg de visie waar Lamar Muse voor had gevochten en verloren).

"De luchtvaartindustrie verandert zo snel dat je niet kunt voorspellen wat er over vijf jaar gaat gebeuren", zegt Kelleher. “Ik maakte altijd een grapje dat het mijn eerste verantwoordelijkheid was om door de blinden te gluren - om te zien wiens vliegtuigen misschien 's nachts bij onze poorten zijn aangekomen. Het is dat soort zaken. '

Chaos, en Loving It

Het is 17 juni, een dag voor de 25e verjaardag van de eerste vlucht van Southwest Airline. Om 11:25 uur is er een enorme rij klanten bij de ticketbalie voor de vlucht van 12:30 uur van Chicago naar Nashville. Tientallen meer bezetten de zitplaatsen in de wachtruimte, met groene plastic instapkaarten geklemd met blokletternummers. Het nummer geeft de volgorde aan waarin u aan boord van het vliegtuig gaat. Er zijn geen toegewezen stoelen.

"Is dit hoe het altijd is?", Vraagt ​​een aantrekkelijke, veertig vrouw zich hardop af. Haar moeder knikt afwezig. 'Dus je weet nooit welke stoel je gaat krijgen? Tjonge, dat zou me gek maken! '

Voor het grootste deel lijkt de groeiende groep ondernemers en gezinnen niet onder de indruk te zijn. De kinderen - er zijn er veel - knuppelen rond dolende ballonnen van een enorm rood, geel en oranje scherm. Om het jubileum te vieren, is de poort versierd met confetti van bouwpapier op de muren en een raamschildering van TJ Luv, de cartoon-vliegtuigmascotte van Southwest.

Wanneer het vliegtuig eindelijk begint te instappen, 30 passagiers tegelijk, duwt de menigte zich naar de ingang. De laatste aan boord zitten vast met middelste stoelen en geen opbergruimte boven het hoofd. Eenmaal in de lucht krijgt iedereen dezelfde maaltijd tijdens de vlucht: een drankje naar keuze en een zakje pinda's gemerkt met 'Frills'.

Alles is zoals het zou moeten zijn. De chaos en het totale gebrek aan luxe en formaliteit zijn de modus operandi van Southwest. Toch heeft Southwest de afgelopen vier jaar minder klachten van klanten gehad dan enige andere luchtvaartmaatschappij. Het heeft hetzelfde onderscheid gewonnen voor bagageafhandeling en on-time vluchtprestaties.

De doorlooptijd van 10 minuten is niet langer haalbaar, maar de huidige versie van 20 minuten overtreft nog steeds het sectorgemiddelde. "Het verbaast me altijd, " zegt een lichte, donkerharige passagier tijdens de vlucht in Nashville, "hoe snel ze altijd het vliegtuig laden en in beweging komen!"

De passagier is Steven Gelb, president van een in Chicago gevestigd bedrijf dat speciale software maakt voor hotel- en autoverhuurbedrijven. Voorheen was Gelb een strategische planner voor United Airlines in de jaren tachtig. "Er is enorm respect voor Southwest in de luchtvaartindustrie, " zegt hij. “Respect gecombineerd met afgunst. En recentelijk een beetje angst. '

Gelb vervolgt in de meeste gevallen dat nieuwe luchtvaartmaatschappijen die hebben geprobeerd Southwest's te dupliceren, zijn mislukt. "Uiteindelijk krijgen ze een deel van de vergelijking fout", zegt hij. “Het is meestal overexpansie; te veel, te snel. Of ze proberen rechtstreeks in zijn grote markten met Southwest te concurreren. ”

Mensen die mensen nodig hebben

Angst of geen angst, de grote jongens doen mee. Continental, Delta en United hebben allemaal kortere, goedkopere vluchten toegevoegd aan hun vluchtschema's. De no-nonsense luchtvaartmaatschappij is opgewarmd en de concurrenten beginnen het onder de knie te krijgen.

Kelleher denkt dat hij een aas in het gat heeft. “Ze kunnen de vliegtuigen nadoen. Ze kunnen onze kaartentellers en alle andere hardware nabootsen, 'zegt hij. "Maar ze kunnen de mensen van Zuidwest en hun houding niet dupliceren."

Hij vermeldt vaak de vroege worstelingen van het bedrijf en hoe deze de loyaliteit en liefde onder werknemers vormden. Omdat hun aantal is toegenomen, van de oorspronkelijke 195 tot 23.000 dit jaar, heeft Kelleher er een prioriteit van gemaakt om die cultuur te voeden. “Vroeger was het een zakelijk raadsel: 'Wie komt eerst? De werknemers, klanten of aandeelhouders? ' " hij zegt. “Dat is voor mij nooit een probleem geweest. De medewerkers komen eerst. '

“Als ze gelukkig, tevreden, toegewijd en energiek zijn, zullen ze echt goed voor de klanten zorgen. Als de klanten tevreden zijn, komen ze terug. En dat maakt de aandeelhouders gelukkig. ”

Elke dag is een informele dag in Southwest, of u nu aan boord bent (de hotpants heeft plaatsgemaakt voor shorts en katoenen poloshirts) of een leidinggevende. Het winstdelingsplan van het bedrijf was het eerste in de luchtvaartindustrie. Als u "Southwest-materiaal" bent, bent u ook verzekerd van werkzekerheid.

Maar je kunt maar beter gevoel voor humor hebben. Als je dat niet doet, kom je nooit voorbij het eerste interview. Southwest ontvangt elk jaar duizenden en duizenden sollicitaties. Van alle bizarre manieren waarop mensen hebben geprobeerd opgemerkt te worden - CV's bijvoorbeeld afgedrukt op flessen van Wild Turkey - was een van Kelleher's favorieten afkomstig van een piloot uit Sacramento. "Hij schreef marketingberichten voor Southwest Airlines met hooi in een enorm veld, " zegt hij. 'Je kunt ze uit de lucht lezen.' De piloot was aangenomen.

Zuidwest-medewerkers maken het bedrijf - en Kelleher - te mooi om waar te zijn. "Ja, ik weet dat het een mooie 'appeltaart' lijkt, " geeft Sonny Childers toe, een piloot uit het zuidwesten van 13 jaar. “Maar het begint echt met Herb. We werken allemaal samen en helpen elkaar met dingen; Ik heb Herb pinda's zien uitdelen op vluchten. Hij zal de woensdag voor Thanksgiving uitgaan en tassen in vliegtuigen laden. We weten dat hij ons nooit zou vragen om iets te doen wat hij zelf niet zou doen. '

Op Vaderdag was Maurice Alexander, stewardess van de zuidwestendienst, in de hangar van Chicago, waar hij drankjes aan gasten serveerde op een van de legendarische feesten van het bedrijf. Hij was daar als vrijwilliger.

"Ik moest helemaal naar Evanston rijden om bij mijn familie te zijn en dan helemaal terugkomen om dit te doen", zegt Alexander. 'Maar ik ben blij hier te zijn. De hele houding is gewoon anders - hoewel ik gewoon een 'eenvoudige' manager ben, kent Herb mijn naam zonder naar mijn ID te kijken ”

Ondanks de concurrentie, ondanks recente Amerikaanse vliegtuigongelukken en ondanks zijn onconventionele stijl, blijft Southwest sterk. Andere luchtvaartmaatschappijen proberen snel te concurreren telkens wanneer Southwest een markt betreedt. Kelleher heeft onlangs nog een vijfjarig contract getekend als CEO en is niet van plan met pensioen te gaan. Southwest, een van Amerika's meest bewonderde bedrijven, zal niet worden afgeschrikt van zijn oorspronkelijke koers.

"We zouden onszelf voor de gek houden als we op nauwgezette wijze proberen te plannen hoeveel vluchten we over 10 jaar in Kansas City zullen hebben", zegt Kelleher. “We zullen strategische planning maken, die bepaalt wie we zijn en wie we willen zijn. Als we fit, slank en klaar zijn, kunnen we alles aan wat opkomt. '