Over gezicht: bedrijven die zichzelf opnieuw hebben uitgevonden

Het enige waar we zeker van kunnen zijn in het huidige bedrijfsklimaat is dat het centrum niet standhoudt - wat tientallen jaren waar is, hoeft niet noodzakelijkerwijs meer waar te zijn. En dat betekent dat bedrijven met enorme naamsbekendheid, gevestigde markten en al lang bestaande benaderingen om hun vlaggenschipproducten te verkopen, moeten heroverwegen, omvormen en opnieuw uitvinden. Coasting zal niet werken.

De grond is bezaaid met de lijken van bedrijven die ooit hun velden domineerden, van Sam Goody tot Lehman Brothers, Woolworth's tot Borders. Maar veel andere ondernemingen hebben bijna-doodervaringen overleefd omdat ze alert waren op veranderende tijden en de kansen die de steeds evoluerende technologie biedt. Hier zijn de verhalen van drie van hen.

National Geographic spreidt zijn vleugels

De National Geographic Society, een ietwat elitaire club in haar begindagen, werd opgericht in 1888 en het tijdschrift verscheen voor het eerst in datzelfde jaar. In 1914 trakteerde het magazine de lezer op zijn eerste kleurenfoto, een glimp van zijn toekomst - National Geographic werd bekend om zijn prachtige beelden.

Naarmate de decennia verstreken, leek kleurenfotografie gewoon niet zo nieuw als het ooit deed, en jonge mediaconsumenten identificeerden in toenemende mate National Geographic als het tijdschrift dat hun ouders lazen. De kernmarkt is steeds kleiner geworden. De omzet uit abonnementen daalde van $ 284 miljoen in 1999 tot $ 211 miljoen in 2009. De Engelstalige oplage bedraagt ​​5, 2 miljoen, de helft van wat het was in de jaren tachtig.

Met een snel verouderend klantenbestand in de late jaren 1990, zag John Gehe, CEO van National Geographic Society, duidelijk de noodzaak om het schip om te draaien voordat het de ijsberg raakte. Het antwoord, erkende Fahey, was diversifiëren naar andere mediaplatforms.

De eerste stap was het moderniseren van de TV-benadering van het bedrijf. De eerste televisiespecials van National Geographic - die met Jacques Cousteau en Jane Goodall, het meest bekend - verschenen in 1964. Ze waren baanbrekende hits in hun tijd, maar naarmate de kabelopties zich uitbreidden, werden de wetenschap, de exploratie en de documentaires van National Geographic steeds populairder. National Geographic moest leren entertainen en informeren.

Betreed een onwaarschijnlijk visionair: Rupert Murdoch, wiens Fox-uitzendimperium een ​​meerderheidsbelang heeft in het National Geographic Channel, dat in 2001 werd gelanceerd. TV verhoogd door embedded journalistiek. Met programma's in buitenlandse gevangenissen, of na Amerikaanse troepen in Afghanistan of grensveiligheidsagenten, is het nauwelijks het kabelkanaal van opa. Het is ook winstgevend, met een geschatte omzet van $ 100 miljoen voor de Society in 2012.

Maar dat is slechts een deel van de foto. Fahey beschrijft de toekomst van National Geographic als "een tijdschrift dat dagelijks leeft en organisch is", wat veel meer online inhoud betekent, vooral als het inkomsten kan genereren. Dat idee wordt nu in de praktijk gebracht door Chris Johns, de ervaren fotojournalist die in juni de titel van groepsredacteur heeft toegevoegd aan de hoofdredacteur die hij sinds 2005 bekleedt. De uitgebreide positie geeft hem inhoudelijke autoriteit over niet alleen print, maar digitaal video via alle distributiekanalen. Kortom, de missie van Johns is om de publieke perceptie van National Geographic om te keren als een stoffig reismagazine dat zich ophoopt op de salontafel van het bejaardentehuis.

Johns wijst erop dat technologische vooruitgang - draagbare high-definition camera's of kleine audiorecorders - de hulpmiddelen zijn waarmee zijn journalisten hun verhalen beter dan ooit tevoren kunnen vertellen. Tegelijkertijd zijn hun verhalen toegankelijker.

Wanneer er snel verandering komt in een instelling met diepgewortelde mensen en beleid, is het onvermijdelijk dat er onenigheid in de gelederen zal zijn - het soort dat een heruitvinding tot zinken kan brengen.

Er is waarheid, zegt Johns, in het adagium van het bedrijf dat 20 procent van de werknemers early adopters zullen zijn, 60 procent geïnteresseerd zal zijn en zal wachten om te zien hoe de heruitvinding verloopt, en 20 procent zal zich actief verzetten tegen verandering. "Mijn prioriteit is om te werken met de 60 procent die open is maar begeleiding en aanmoediging nodig heeft, " zegt Johns, "ze te combineren met de early adopters. Je moet mensen de kans geven om met je mee te gaan, hun nek uit te steken. We willen dat mensen berekende risico's nemen, zelfs als ze falen. '

"We waren een zorgvuldig samengesteld tijdschrift dat 12 keer per jaar uitkwam, " zegt Johns. “Nu gaan we veel sneller over alle platforms. Verslaggevers waren gewend aan betrokken opdrachten met een lange doorlooptijd en raken eraan gewend om kortere stukken te produceren die zeer snel online komen. Dat vinden ze leuk. En onze fotografen ontwikkelen gezond verkeer op Instagram. ”Johns zal zijn missie uitvoeren onder een nieuwe CEO, Gary Knell, voorheen van National Public Radio, in een verandering aangekondigd in augustus. Fahey blijft als voorzitter van de National Geographic Society.

National Geographic heeft meer dan 2, 5 miljoen volgers op de site voor het delen van foto's, een plek waar prachtige foto's weer zo geliefd zijn als ze een eeuw geleden op de pagina's van het tijdschrift stonden. Hoe meer dingen veranderen, hoe meer ze hetzelfde blijven voor deze legendarische instelling, steeds vooroplopend op de oprichtingsmissie.

Xerox stopt met het kopiëren van het verleden

Een huis van papier kan gemakkelijk worden omvergeworpen, en dat was de positie waarin Xerox verkeerde in de late jaren '90, toen Aziatische concurrentie om zijn kopieermachines en andere hardware leidde tot een berg schulden en een drastisch gekrompen aandelenkoers. Het is duidelijk dat de behoeften van het bedrijf veel verder gingen dan een nieuw marketingplan - het moest nieuwe business verkennen.

De ommekeer is terug te voeren tot begin 2000, toen de huidige CEO van Xerox, Ursula Burns - de eerste Afro-Amerikaanse vrouw die een Fortune 500-bedrijf leidde - een belangrijke vraag begon te stellen. "Wat doet Xerox echt?"

Burns werd CEO in 2009 en maakte vrijwel onmiddellijk een weddenschap zo groot en riskant dat het bedrijf volledig kon ontsporen - de overname van $ 6, 4 miljard van Affiliated Computer Services (ACS), de grootste acquisitie van Xerox ooit.

Het doel was om van Xerox een onmiddellijke speler te maken op de markt van $ 500 miljard voor technische bedrijfsoplossingen. Xerox verdiende nog steeds geld met het verkopen van kopieerapparaten, maar het was voor Burns duidelijk dat de inkomsten niet voldoende zouden zijn om het bedrijf te veranderen.

"Risico en kansen zijn carpoolpartners - ze komen samen", zegt Kevin Warren, president van de Amerikaanse klantactiviteiten van Xerox. “Veel mensen raken verlamd aan de risicokant en kunnen niet verder. Ursula Burns had veel uitdagingen - ze was een gloednieuwe CEO die een grote acquisitie probeerde te doen als de kredietwaardigheid laag was, maar het bestuur steunde haar. Het resultaat was een echt keerpunt in de groei van het bedrijf. ”

De ommekeer van Xerox had volledig kunnen worden belemmerd door de reactie van de markt. De beurskoers, die al laag was, stortte door de verhuizing naar onbekend gebied, waardoor er massale nieuwe schulden ontstonden. "De analisten begrepen het strategische spel aanvankelijk niet", zegt Warren. Dus gingen Burns en de voormalige CEO van ACS Lynn Blodgett (nu president van Xerox Services) op weg om investeerders in het plan te verkopen.

Hun reikwijdte werkte, het schip heeft zichzelf rechtgezet en Xerox haalt nu 55 procent van zijn inkomsten uit services, niet uit hardware. "Het is een uitdaging in de hedendaagse omgeving om een ​​balans te vinden tussen de korte en de lange termijn, " zegt Warren. "Je moet innovatie stimuleren, moedig zijn en disruptieve krachten omarmen die het speelveld in je voordeel kunnen herstellen."

Net zoals National Geographic nodig had om de troepen te verzamelen, moest Xerox een aantal ontslagen werknemers overtuigen om de nieuwe richting te omarmen. "Als uw mensen er niet achter staan, als ze niet begrijpen wat er voor hen in zit, zal de strategie mislukken, " zegt Warren.

In een "permanent wildwater", zoals Warren het noemt, is er geen garantie dat grote bedrijven groot zullen blijven. Volgens de Harvard Business Review was in 1958 de gemiddelde tijd dat bedrijven op de S&P 500 zaten 61 jaar, maar dat daalde tot slechts 25 jaar in 1980. Nu is het slechts 18. Kan Dell voor altijd pc's verkopen? Nee. Heeft Clear Channel een licentie om geld af te drukken omdat het zoveel radiolicenties beheert? Niet weer.

Door zichzelf opnieuw uit te vinden om de curve voor te blijven, heeft Xerox een aas in het gat - PARC (of Palo Alto Research Center Inc.), dat in 1970 werd opgericht als een filiaal van Xerox en in 2002 werd gesponnen in een onafhankelijk geleide dochteronderneming die levert R&D voor zowel Xerox als externe bedrijven en de overheid.

PARC was een pionier op het gebied van alomtegenwoordige computer- en communicatietechnologie, en zijn huidige onderzoek bevindt zich precies op het randje van wat technologie in de nabije toekomst mogelijk zal maken; de organisatie identificeert zichzelf als "bezig met doorbraken", en sommige van haar toepassingen klinken als science fiction. PARC werkt momenteel aan kleine, spotgoedkope slimme tags die tot de seconde aflezen om allerlei nuttige informatie te geven wanneer deze aan een product is bevestigd, of om verbanden te vormen die kunnen voelen of je geneest of niet . "We kunnen microprocessors maken met standaard afdrukmethoden, " zegt Stephen Hoover, CEO van PARC, "zonder verwerking bij hoge temperaturen of vervelende chemicaliën." De Xerox-vestiging voorziet een nieuw tijdperk van ultra-goedkope elektronische "chiplets", elk niet groter dan een korrel zand, de technologie die de wereld van dingen om ons heen mensen in staat zal stellen om zijn eigen autonome connectiviteit en intelligentie te hebben - The Internet of Things.

Nieuwe technologie opent veel nieuwe bedrijven voor Xerox. "Parkeren is lastig", zei Burns tegen MIT Technology Review . Daarom werkt Xerox aan het benutten van parkeeroplossingen, zoals een smartphone-app die u naar een open plek wijst en u vervolgens de kosten in rekening brengt.

Omdat het tien jaar geleden werd afgesplitst om onafhankelijk van Xerox te opereren, heeft PARC's richtlijn om winst te maken het sterker gemaakt. "We zijn echt gefocust op het sturen van de financiële resultaten, " zegt Hoover, "omdat als we winst kunnen maken, we meer onafhankelijk onderzoek kunnen doen. Als je niet single-sourced bent, is de wereld jouw oester. '

Hyundai vindt zijn sleutels tot de toekomst

In 1986 begon de Koreaanse autofabrikant Hyundai auto's te verkopen in Amerika. Zijn Excel hatchback en sedan, elk geprijsd op $ 4, 995, raakten de sweet spot op de markt - 168.882 werden het eerste jaar verkocht. En dat bleek een groot probleem te zijn.

De auto's waren niet erg goed. En in tegenstelling tot Toyota, die zijn eerste auto, de vreselijke Toyopet van 1957, aan slechts enkele kopers verkocht, waren de slechte auto's van Hyundai zeer zichtbaar. De Excel had genoten van een van de grootste merklanceringen in de geschiedenis van de auto-industrie, en het dreigde enorm averechts te werken.

John Krafcik, president en CEO van Hyundai Motor America, blikt terug op die vroege worstelingen en lacht. "Elke Aziatische automaker struikelde slecht bij de lancering in de VS, " zegt hij. "De vroege Excels hadden duurzaamheidsproblemen op lange termijn en waren geen auto's van hoge kwaliteit."

Krafcik ziet deze eerste struikeling als de eerste van drie "ethische momenten" waarmee Hyundai te maken kreeg. Het bedrijf loste het probleem op met een interne impuls om te voldoen aan de kwaliteitsnormen van Toyota. Uiteindelijk werd dat doel bereikt, maar de auto's verkochten nog steeds niet omdat het publiek horrorverhalen herinnerde van storingen in Hyundai.

Het tijdige antwoord van het bedrijf op dit tweede ethische dilemma, in 1999, was een garantie van 10 jaar / 100.000 mijl, op dat moment ongekend in de branche. Het werkte en het Amerikaanse marktaandeel van Hyundai zoomde in 2009 van 1, 1 procent naar 4 procent en 5, 1 procent in 2011.

Het derde ethische moment? Nou, daar heeft Hyundai nu mee te maken. De omzet van het bedrijf steeg in juni met 1, 9 procent vergeleken met dezelfde maand in 2012, niet indrukwekkend in vergelijking met de resultaten van andere autofabrikanten - General Motors steeg met 6, 5 procent en Toyota sprong 9, 8 procent. "Elke groei is goed, maar deze prestaties liggen ver onder het verwachte industriegemiddelde", zegt senior analist Jessica Caldwell van Edmunds.com.

Krafcik rook van dergelijke waarnemingen omdat Hyundai zijn wereldwijde productie beperkt tot 7 miljoen auto's per jaar. Het kiest ervoor om niet aan de onvervulde vraag te voldoen, de productie te beperken in een poging om zo dicht mogelijk bij nul defecten te komen - de wens voor ultieme kwaliteitscontrole heeft geleid tot een zeer traag uitbreidingsschema. "Dit is een zelfopgelegde productiebeperking die voortkomt uit de pure, onvervalste behoefte om elke klant te verrukken", zegt hij. Met andere woorden, zodra Hyundai tevreden is dat elke auto van de lopende band zijn nieuwe eigenaar blij zal maken, zal het zijn capaciteit vergroten, misschien in de Verenigde Staten.

Hyundai definieert haar missie om "de klant te verrassen" als het creëren van kwaliteitsvolle, goed uitgeruste en prachtig ontworpen auto's voor minder geld dan de concurrentie. Dat is lang de niche geweest van Japanse bedrijven zoals Toyota en Honda, maar in de Brand Keys Customer Loyalty Engagement Index 2013 sloot Hyundai de eerste plaats met Ford.

Krafcik heeft hier de eer voor gekregen, wat hem ongemakkelijk lijkt te maken. Hij was de Automotive Executive van het jaar 2013 - gecrediteerd voor het helpen hervormen van de manier waarop Hyundai de Amerikaanse markt benadert - maar vestigt liever de aandacht op zijn 'dreamteam'.

Hyundai neemt een aantal risico's met zijn voortdurende productieplafond. Een gemotiveerde koper die de Marathon Blue Veloster (met de handgeschakelde zesversnellingsbak) heel graag wil maar niet kan vinden, is misschien niet zo blij. Tot mei 2013 verloren Hyundai en zijn partner Kia samen bijna een punt van marktaandeel, en niet omdat consumenten hun auto niet leuk vinden. Hyundai heeft nog geen oplossing voor deze uitdaging, maar Krafcik gelooft dat het de weg effent voor grote overwinningen op de weg.

"Ik kan geen ander geval bedenken waarin een groot volumemerk de verkoop stopte om de kwaliteit op de lange termijn te waarborgen, " zegt Krafcik. "We hebben onszelf hoge doelen gesteld en er is veel om ons bezig te houden."

Je heruitvinding

Vier lessen van NatGeo, Xerox, Hyundai:

Elke cultuur is anders, maar deze bedrijven geven voorbeelden die nuttig kunnen zijn bij de wedergeboorte van uw kleine onderneming.

Vergeet de heilige koeien. Zelfs een zeer gerespecteerd, eerbiedwaardig bedrijf kan niet op zijn lauweren rusten of geen winst garanderen uit een illustere geschiedenis. National Geographic moest zijn benauwde, te wetenschappelijke houding overwinnen. Het kan moeilijk zijn om de gevestigde orde op te schudden, maar dat is waar goed leiderschap om draait.

Verander het concept. Het woord Xerox betekende letterlijk 'kopiëren', maar het bedrijf kon zichzelf niet voor altijd beperken. Xerox haalt nu meer dan de helft van zijn inkomsten uit services. Doe een stap terug. Heeft uw standaard winstmodel een make-over nodig?

Denk op lange termijn. Hyundai is bereid geweest zijn omzet te verliezen - en kritiek te uiten - als gevolg van zijn beslissing om de productie te beperken tot 7 miljoen wereldwijd. Maar als het plan zijn doel bereikt om het bedrijf als kwaliteitsleider te consolideren, zal het snel de verloren omzet compenseren en marktaandeel toevoegen. Vertraagde bevrediging kan veel opleveren.

Kijk vooruit. Geen enkel bedrijf (inclusief deze drie) zal slagen als het niet op de hoogte blijft van snel bewegende technologietrends. Zoek naar nieuwe platforms en leer daar effectief in te werken.