Moet een vrouw zich meer gedragen als een man om te slagen op het werk?

Vrouwen vormen meer dan de helft van het personeelsbestand. Toch is minder dan 20 procent van de C-suite executives vrouwen en slechts 5 procent van de CEO's zijn vrouwen. Om het gebrek aan vrouwen in vooraanstaande leiderschapsrollen te verhelpen, hebben wetenschappers van Development Dimensions International (DDI), het wereldwijde adviesbureau voor leiderschapsontwikkeling, twee onderzoeken naar gendergelijkheid gepubliceerd. De eerste, Ready-Now-leiders: het cultiveren van vrouwen in leiderschap om de zakelijke uitdagingen van morgen aan te gaan door DDI en The Conference Board, identificeert 'vertrouwen' als een van de weinige maar belangrijke leiderschapsverschillen tussen mannen en vrouwen. Het onderzoek biedt ook een overzicht en analyse van genderdiversiteit tussen landen en industrieën. DDI's onderzoek naar leiderschap met hoge resolutie beoordeelde echte beoordelingsgegevens van 10.000 wereldwijde leiders en ontdekte dat mannen en vrouwen even gekwalificeerd zijn in vaardigheden voor hard en soft-business - waarbij geen van beide gescoord is. De studie identificeerde echter drie persoonlijkheidsverschillen - nieuwsgierigheid, gevoeligheid en impulsiviteit - tussen de geslachten.

Wat de vraag oproept, moet een vrouw zich meer gedragen als een man op het werk? "Het snelle antwoord is nee - behalve als het gaat om vertrouwen", zegt Tacy M. Byham, Ph.D., DDI CEO. “Vrouwen moeten beter hun best doen om zichzelf te verklaren en hun eigen pleitbezorger te worden - met vertrouwen spreken en handelen en zichzelf mentaal promoten voor een toekomstgerichte rol. Met deze manier van denken veranderen onze eigen gedragingen. En de impact van een vrouw wordt versterkt en verbetert haar vermogen om die stoel aan tafel te krijgen. ”

Gecombineerde bevindingen uit het onderzoek zijn onder meer:

Vrouwen hebben minder zelfvertrouwen en beoordelen zichzelf minder snel als zeer effectieve leiders dan mannen.

Mannen beoordelen hun eigen leiderschapsvaardigheden en hun vermogen om management- en zakelijke uitdagingen aan te gaan in hoge mate. Slechts 30 procent van de vrouwen scoort zichzelf in de top 10 procent van de leiders, in vergelijking met 37 procent van de mannen. Op het hoogste niveau beoordeelt 63 procent van de mannen zichzelf als zeer effectieve leiders vergeleken met slechts 49 procent van de vrouwen. Vrouwen hadden minder kans om internationale opdrachten te voltooien, leiding te geven aan verschillende landen of geografisch verspreide teams, die allemaal belangrijke ontwikkelingsmogelijkheden vormen. Leiders die toegang hadden tot wereldwijde en meer zichtbare ervaringen, hebben meer kans om vooruit te gaan.

Zakelijke factoren die mannen en vrouwen vergelijken, leveren geen significante verschillen op.

Deze omvatten: het bouwen van krachtige culturen; werknemers betrekken; het cultiveren van een klantgerichte cultuur; afstemming en verantwoording creëren; het vergroten van organisatorisch talent; het bouwen van strategische partnerschappen en relaties, het stimuleren van procesinnovatie en het stimuleren van efficiëntie. "De realiteit is dat we de neiging hebben om ons te veel te concentreren op verschillen die er eigenlijk maar weinig zijn, " zegt Richard S. Wellins, Ph.D., DDI Senior Vice President en co-auteur van de studie. "Het verschil in genderdiversiteit heeft weinig te maken met competentieniveaus."

Er bestaan ​​aanzienlijke verschillen in persoonlijkheid tussen de geslachten in nieuwsgierigheid, gevoeligheid en impulsiviteit.

Uit het onderzoek blijkt dat mannen 16 procent nieuwsgieriger zijn dan vrouwen, mogelijk vanwege hun neiging om te kiezen voor een loopbaan in de STEM (wetenschap, technologie, techniek en wiskunde) die onderzoek versterken. Vrouwen zijn interpersoonlijk gevoeliger dan mannen (13 procent meer), wat een voordeel kan zijn in culturen waar leiders worden gewaardeerd om houding en interacties met anderen. Mannen scoren ook als impulsiever dan vrouwen (11 procent meer), wat zou kunnen voortvloeien uit de versterkte "gewoon doen" -houding waarbij vrouwen worden gevoed met de vooruitzichten "doe het niet tenzij je het goed kunt doen."

Organisaties met een hoger percentage vrouwen in leidinggevende functies presteren financieel beter.

Organisaties in de top 20 procent van de financiële performers hebben 37 procent van hun leiders als vrouw. "Als het gaat om leiderschap, moet gender geen probleem zijn, maar het is een zakelijk probleem", zegt Byham. "Het aanmoedigen van genderdiversiteit in leiderschap leidt tot meer diversiteit van gedachten die leidt tot verbeterde probleemoplossing en verhoogde bedrijfsvoordelen." Organisaties met vrouwen in ten minste 30 procent van de leidinggevende functies hebben 12 keer meer kans om in de top 20 procent van de financiële prestaties te staan . Organisaties in de onderste 20 procent hebben slechts 19 procent van hun leiders als vrouw. "DDI-onderzoek toont aan dat wanneer vrouwen topposities in leiderschap innemen, dit tot het nettoresultaat loont in de vorm van verhoogde omzet en winst", zegt Byham.

De VS heeft wereldwijd het op drie na hoogste percentage vrouwelijke leiders.

Wereldwijd vormen vrouwen een lager aandeel leiderschapsrollen dan hun aanwezigheid op het personeelsbestand, waardoor mannen met 20 procent achterblijven. DDI's Ready-Now Leaders: Cultivating Women in Leadership to Meet Tomorrow's Business Challenges survey vroeg 1.528 wereldwijde HR-managers om het percentage vrouwelijke leiders van hun organisatie te geven. De Filippijnen plaatsten de eerste plaats met 51 procent, gevolgd door Thailand met 39 procent. Canada nam de derde plaats op 37 procent met de VS op de vierde plaats met 36 procent. Het vergroten van genderdiversiteit is een economische prioriteit geworden in landen zoals Japan die op de laatste plaats staan ​​met 10 procent van haar leiders als vrouw. Met een toename van de Japanse arbeidsparticipatie van vrouwen, zou het personeelsbestand van het land met meer dan acht miljoen mensen groeien - en het BBP zou met maar liefst 13 procent groeien, volgens Womenomics 4.0: Time to Walk the Talk. Culturele en sociaal-economische factoren beïnvloeden de rol van vrouwen op de werkplek. Australië en Duitsland pakken deze tekorten aan met wettelijke quota - verder bewijs dat de behoefte aan genderdiversiteit veel grotere implicaties heeft dan bedrijfspraktijken. Of overheidsinterventie deze cijfers beïnvloedt, de gegevens geven aan dat bedrijven met een voldoende aanbod van vrouwelijke leiders concurrerender zullen blijven.

Het laagste aantal vrouwen in leidinggevende functies bevindt zich in de consumentenproducten, transportdiensten, computersoftware, technologie, chemicaliën, energie en nutsbedrijven, de bouw, industriële productie en de auto- en transportindustrie (15 tot 30 procent van de leiders zijn vrouwen).

Industrieën met de hoogste hebben meer door vrouwen gedomineerde arbeidskrachten en omvatten gezondheidszorg, onderwijs en detailhandel (43 tot 47 procent van de leiders zijn vrouwen). Industrieën met een gematigde vertegenwoordiging van vrouwelijke leiders zijn onder meer: ​​voedsel, bank- en telecommunicatiediensten. Het aantal werkzame en leidende vrouwen in een branche beïnvloedt de kansen voor vrouwen om zich te ontwikkelen en te ontwikkelen en heeft gevolgen voor de toekomst. Industrieën met een tekort aan leidende vrouwen hebben te lijden onder minder rolmodellen en mentoren om aanmoediging en begeleiding te bieden om jongere generaties in leiderschapsrollen aan te moedigen.

Wil je meer vrouwen in leidinggevende functies? Implementeer deze zeven praktijken die worden getoond om een ​​verschil te maken en diversiteit te stimuleren.

"Maar vergeet niet, om succesvol, gelukkig en vervuld te zijn op het werk en in het leven, gaat het minder om je meer als een man of meer als een vrouw te gedragen, " zegt Byham. "Het gaat erom een ​​beste versie van jezelf te worden."

1. Zorg ervoor dat uw leiders ontwikkelingsplannen van hoge kwaliteit hebben.
2. Implementeer een formeel proces voor het identificeren van wereldwijde / multinationale leiders.
3. Geef managers die hun leiders niet ontwikkelen een negatief gevolg.
4. Zorg ervoor dat een up-to-date status van leiderschapstalent in de hele organisatie beschikbaar is.
5. Gebruik validatietests en simulaties om leiderschapsbevordering en selectiebeslissingen te nemen om vertekening te voorkomen.
6. Neem formele programma's op om soepele leiderschapsovergangen op alle niveaus te garanderen. (Vrouwelijke vertegenwoordiging is meestal groter op lagere niveaus.)
7. Geef leiders tijd om met hun managers sleutelvaardigheden te oefenen en feedback te ontvangen.