3 Leiderschapsregels die bedoeld waren om te worden overtreden

Als leider kan het soms voelen alsof we proberen te navigeren in een omgeving met voortdurend veranderende omstandigheden en landschappen. Het kan desoriënterend en verwarrend aanvoelen.

Navigeren door nieuw terrein vereist vaak nieuwe tactieken. Maar het proberen van nieuwe benaderingen als het gaat om het leiden van mensen, voelt riskant. Wat als we het fout hebben? Als gevolg hiervan hebben we de neiging om standaard in te stellen op wat we altijd hebben gedaan. We vallen terug op oude leiderschapsregels die we hebben waargenomen of waarmee we lang geleden waren geprogrammeerd.

"Regels zijn meestal gemaakt om te worden overtreden en zijn te vaak voor de luie mensen om zich achter te verbergen." - Algemene Douglas MacArthur

In mijn werk met klanten ben ik getuige van de harde resultaten van verouderde leiderschapsregels in een poging de betrokkenheid van hun werknemers te begrijpen en te verbeteren. Vaak met goede bedoelingen saboteren deze leiders hun eigen inspanningen.

Om u te helpen niet ten prooi te vallen aan dezelfde fouten, zijn hier drie leiderschapsregels die bedoeld zijn om te worden overtreden:

1. Doe alsof tot je het haalt.

Ik weet niet zeker wie ik het eerst hoorde zeggen, maar sindsdien heb ik het een paar dozijn keer gezegd. In mijn vroege carrière als verkoper van kopieerapparaten werkte dit soort werk. Het betekende dat ik moest doen alsof ik wist wat ik deed en zelfvertrouwen had, zelfs als ik bang en onzeker was. Wanneer je leert om van deur tot deur te bellen, is dit een vrij waardevol advies. Als ik het lang genoeg kon vervalsen, zou ik misschien gewoon een kopieerapparaat verkopen en echt vertrouwen beginnen te ontwikkelen.

Maar wat goed is voor vroege carrière-omzet is giftig voor leiderschap. Werknemers hebben tegenwoordig veel (zo niet alle) van hun leven geleefd in een wereld die gekleurd is door spin en schandaal. Om te overleven hebben we allemaal geleerd om een ​​nep te spotten van een mijl afstand.

Daarom is het proberen dodelijk te zijn om het als een leider te vervalsen. Wanneer je onstabiel of onzeker bent, is het veel beter om het te erkennen dan te doen alsof. Kwetsbaarheid tonen en de bereidheid om hulp te vragen wanneer je die nodig hebt, is een teken van kracht die loyaliteit zal creëren.

Eerlijk gezegd heb je niet echt een keuze, want zelfs als je denkt dat je iedereen voor de gek houdt, doe je dat niet. De mensen die je leidt zijn op jou gericht, zelfs als ze het je niet vertellen. Wees authentiek. Wees kwetsbaar. Er is geen faken dat.

2. Alleen toppresteerders herkennen.

Toen ik opgroeide, speelde ik graag basketbal. Ik bracht talloze uren door met spelen en oefenen. Ik was toegewijd om te spelen en speelde hard. Er was maar één probleem: ik was niet erg goed.

In de zomer bezocht ik basketbalkampen. Aan het einde van elk kamp gaven de coaches prijzen uit. Ik was nooit de hoogste scorer of leidende rebounder. Mijn statistieken hebben nooit veel bij elkaar opgeteld. Desondanks kreeg ik twee keer de 'hustle'-trofee. Tot op de dag van vandaag ben ik trotser op die prijzen dan elke andere verkoopprijs die ik in mijn vroege verkoopcarrière heb gewonnen. Ze vertegenwoordigden dat ik ondanks mijn beperkte mogelijkheden met alle anderen op de vloer had gewerkt. En mijn coaches waardeerden mijn inspanningen.

Het is al decennia lang een wijdverbreid management-dogma dat de beste manier om prestaties te voeden, is om de beste artiesten zichtbaar te herkennen en te belonen - het idee is dat anderen gedreven worden om er één te worden. Het probleem is natuurlijk dat het succes van uw organisatie afhangt van de inspanningen van veel meer gemiddelde artiesten.

Veel van die gemiddelde artiesten kunnen net als ik zijn als een jonge basketbalspeler - die heel hard werken, maar gewoon niet in staat of klaar zijn om uitzonderlijke resultaten te produceren. Ze verdienen het om zich gewaardeerd te voelen. Als je alleen topspelers herkent zonder de drukte te erkennen, verlies je elke dag loyaliteit en betrokkenheid.

3. Wees nooit vrienden met de mensen die je begeleidt (en ik heb het niet over Facebook).

Ik kan dit niet bevestigen, maar ik denk dat deze regel waarschijnlijk is ontstaan ​​tijdens de gouden eeuw van rechtsbepaling en inkrimping. Het denken ging waarschijnlijk als volgt, ik zou waarschijnlijk niet te zeer gehecht moeten raken aan deze mensen als manager, want er is een goede kans dat ik later iets vreselijks met ze moet doen. Misschien was dat logisch op de een of andere manier tijdens het tijdperk waarin het psychologische contract van langdurig werk werd verscheurd en verbrand.

Het is een vreselijke regel om vandaag te volgen. Betrokkenheid van medewerkers is de emotionele en mentale verbinding die een individu voelt met zijn werk. En een van de sleutels om deze verbinding tot stand te brengen, is de relatie die een werknemer heeft met zijn directe manager.

Vriendschap wordt gedefinieerd als "een relatie van wederzijdse genegenheid tussen twee of meer mensen." Ons onderzoek toont aan dat wanneer werknemers zich zorgen maken over hun managers, ze aanzienlijk meer betrokken zijn. Ik suggereer niet dat er geen grenzen moeten zijn in de manager-werknemerrelatie, maar als je je werknemers meer behandelt zoals je je vrienden behandelt, zul je blij zijn met de resultaten.

Dit zijn slechts enkele van de leiderschapsregels die moeten worden overtreden. Er zijn er nog veel meer. Als je op een van die punten komt waar je niet zeker weet wat je moet doen om je mensen over nieuw terrein te leiden, vraag het hen. Als ze geloven dat je bereid bent te luisteren, zullen ze je helpen de weg te vinden.