Comeback-bedrijven

GM: keert terug van de rand

Hoe erg werd het bij General Motors? In de winter van 2008 vloog de toenmalige CEO Rick Wagoner naar zijn confrontatie met het Senaatsbankcomité in de G4-jet van $ 36 miljoen. Toen een senator vroeg waarom GM geen geld verdiende, kon Wagoner geen eenduidig ​​antwoord geven. Hij verklaarde in plaats daarvan: "We willen de vitale rol blijven spelen die we de afgelopen 100 jaar voor Amerikanen hebben gespeeld, maar we kunnen het niet alleen."

Dat zou niet gebeuren door de status quo te handhaven. Benzine was $ 4 per gallon, en GM's slurpende SUV's en vrachtwagens bleven geparkeerd op de percelen van de dealers. Het bedrijf besteedde tegen tarieven die schommelden tussen $ 500 miljoen en $ 2 miljard per maand - $ 19, 2 miljard uit zijn reserves alleen in 2008, toen het een verlies van $ 30, 9 miljard boekte.

GM-functionarissen zeiden dat ze nog eens $ 30 miljard van de overheid nodig hadden om hun dure herstructurering af te ronden. Het is niet verrassend dat de nieuwe Obama-regering en haar auto-tsaar, Steven Rattner, niet dachten dat Wagoner en zijn bemanning de taak aankonden. "GM stort in de wapens van de regering" was de kop van de Wall Street Journal toen het bedrijf, niet langer geleid door Wagoner, begin 11 zomer 2009 faillissement aanvroeg. Dit was het bedrijf, gevoed door 25 cent per gallon benzine, die had in de jaren zestig een marktaandeel van 48 procent in de VS, maar daalde in 2009 onder de 20 procent.

Het faillissement heeft het bedrijf enorme gunsten opgeleverd door verlammende arbeids- en legacy-kosten. De GM van vandaag is veel slanker en efficiënter dan de opgeblazen reus onder commando van Wagoner. Verdwenen zijn Pontiac, Hummer, Saab, Oldsmobile en Saturn. GM is eindelijk ook de internationale operator geworden die het altijd al wilde zijn: het bedrijf verkoopt meer Buicks in China dan in de Verenigde Staten.

Half januari werd GM's terugkeer naar gezondheid een groot applaus voor president Obama in zijn State of the Union speech van 2012. "Vandaag staat General Motors weer bovenaan als 's werelds nummer één automaker."

In 2011 steeg de GM-verkoop - geleid door de Chevrolet Cruze (het soort hoogwaardige, zuinige compact waar het bedrijf ooit geen idee van had) - met 13 procent, waarbij 2, 5 miljoen auto's en vrachtwagens nieuwe eigenaren vonden. GM maakte een winst van $ 1, 73 miljard in het derde kwartaal van 2011, en waarschijnlijk $ 8 miljard voor het jaar.

Veel factoren hielpen GM om te herstellen. Nieuw leiderschap, met name de dynamische Ed Whitacre (die naar verluidt GM's topmanagement in vier uur opnieuw heeft geconfigureerd), bevrijdde de getalenteerde ingenieurs en ontwerpers die er al die tijd waren geweest om auto's en vrachtwagens te creëren die consumenten wilden. (Het deed geen pijn dat de belangrijkste rivaal van GM, Toyota, leed aan terugroepacties, een slecht behandeld onbedoeld versnellingsdebacle, een tsunami in Japan en overstromingen in Thailand.)

Vandaag heeft GM, zoals Ward's Auto opmerkt, geleerd "een nieuwe productiediscipline en een meer sobere benadering van voorraadbeheer." Met andere woorden, het bouwt geen auto's meer zonder kopers om eenvoudig meer fabrieken open te houden dan nodig is; in 2005 had GM bijvoorbeeld 1, 3 miljoen onverkochte voertuigen en om ze van kavels te verplaatsen bood het steile eindejaarskortingen die alle winst wegvaagden. Nu woont elke leidinggevende met interesse in voorraad maandelijkse vergaderingen bij met de Noord-Amerikaanse president Mark Reuss en worden de productievoorspellingen herzien op basis van veranderende verkoopverwachtingen. De vergaderingen gaan door met freewheeling geven en nemen dat niet eerder was aangemoedigd in de dichtgeknoopte cultuur van GM. Dealers krijgen nu ironclad 60-daagse marketingplannen die last-minute wensenlijsten vervangen die zijn ontworpen om bepaalde producten te verplaatsen.

Sam Jaffe, een analist bij IDC Energy Insights, juicht de vooruitgang van het bedrijf toe als een "meer flexibele en behendige concurrent" onder de huidige CEO Dan Akerson, een voormalig bestuurslid en Carlyle Group-geldmanager die het in de zomer van 2010 overnam. bleef, maar hij miste Texas. Akerson wordt algemeen gezien als het voortzetten van Whitacre's werk, maar hij zegt dat het bedrijf niet zelfgenoegzaam kan worden. "GM heeft de basis gelegd voor een duurzaam en duurzaam herstel", zegt Jaffe. “Maar het staat nog steeds voor een aantal prominente risico's. Eerst en vooral is de impact die een olieschok daarop kan hebben … GM Noord-Amerika is nog steeds topzwaar met … SUV's en vrachtwagens. "

En GM is afhankelijk van de verkoop in China, die zou kunnen worden verstoord door protectionistisch overheidsbeleid. Het is te vroeg om te zeggen of de weddenschap van het bedrijf op de plug-in hybride Volt zijn vruchten zal afwerpen, maar de auto symboliseert een compleet andere GM dan degene die in 2008 via G4 kwam bellen.

GM tactiek:

• Ontworpen met aandacht voor verkoopbaarheid

• Vervallen productlijnen

• Uitgebreid in Azië

• Beheerde inventaris zorgvuldig

Starbucks claimt zijn Mojo terug

McDonald's beantwoordt graag zijn eigen vragen. In een online Q&A wordt de vraag gesteld: "Waarom zijn de McCafé-koffiesoorten zo duur?" Het antwoord moedigt consumenten aan om "naar soortgelijke gastronomische koffiesoorten te kijken en smaak, grootte en prijs te vergelijken." Dat is een schot in de boog van Starbucks. En de "$ 4 is stom" McCafé-billboards in Seattle raken ook dicht bij huis.

Concurrenten gaan altijd achter de marktleider aan, maar Dunkin 'Donuts richtte zich omdat Starbucks eind 2007 een gewonde reus was. Net zoals Apple de richting verloor zonder Steve Jobs aan het roer, rapporteerde Starbucks sombere resultaten zonder Howard Schultz. In de zomer van 2008 boekte Starbucks zijn eerste kwartaalverlies sinds het in 1992 openbaar werd gemaakt. In het vierde kwartaal van 2008 daalde de winst met 97 procent.

Het was duidelijk dat het openen van de winkel een probleem vormde. Zoals John Quelch, marketingprofessor van Harvard Business School, het verwoordde: "Starbucks is een massamerk dat probeert een premiumprijs te vragen voor een ervaring die niet langer bijzonder is. Of je moet de prijs verlagen (en dat betekent een evenredige verlaging van de kostenstructuur), of je moet de distributie verlagen om de exclusiviteit van het merk te herstellen. ”

Starbucks sloot 600 winkels om de distributie te verminderen in 2008. Het leverde ook 6.700 banen op.

En begin 2008 keerde Schultz terug. Voordat zijn stoel warm was, zei Schultz dat hij terugkwam "om mijn persoonlijke toewijding met u te delen om ervoor te zorgen dat u elke keer dat u onze winkels bezoekt, de onderscheidende Starbucks-ervaring krijgt." Hij gaf toe dat veel bedrijfsproblemen "zelfopgewekt" waren - niet als gevolg van McDonald's en Dunkin 'Donuts' hardbaltactiek.

Schultz's herstelstrategie: ontwikkel opwindende nieuwe producten, sluit slecht presterende winkels (het had veel van de 14.000 verkooppunten in de Verenigde Staten) en groei internationaal. Hij toonde fanatieke aandacht voor detail. Hij klaagde in een brief aan Jim Donald, de CEO die hij verving, dat de nieuwe koffiemachines van het bedrijf de mening van klanten over barista's in actie blokkeerden. En erger: de winkels stonken niet naar koffie omdat het product in verzegelde aluminiumzakken werd verzonden.

Starbucks lanceerde ook het instant-koffieproduct Via, verscherpte de benadering van sociale media en trok klanten met meer gerichte muziekaanbiedingen zoals een compilatie met een liefdethema en, in 2009, een exclusieve liefdadigheids-CD (met U2, Dave Matthews en John Legend ) die gratis was bij een aankoop van $ 15 in de Noord-Amerikaanse winkels van Starbucks.

De grootste verbetering kwam van het op maat verkleinen van Starbucks. Aan het begin van 2010 verdrievoudigde Starbucks de kwartaalwinst tot $ 241 miljoen, waarmee de verwachtingen op straat werden overtroffen. De omzet steeg met 4 procent tot $ 2, 7 miljard. In het tweede kwartaal was de winst meer dan achtvoudig, naarmate meer mensen Starbucks-winkels bezochten en er meer uitgeven.

Uitbreiding in Azië was een natuurlijke weg omdat het een middenklasse heeft die vier keer zo groot is als die van de Verenigde Staten, of 1, 4 miljard consumenten. Het bedrijf kondigde aan dat het zijn Chinese verkooppunten tegen 2015 zou verdrievoudigen tot 1500.

De ommekeer was niet beperkt tot koffie. Starbucks verwierf eind 2011 voor $ 30 miljoen het natuurlijke sapbedrijf Evolution Fresh en kondigde zijn plan aan om het super-premium fruitsegment van $ 1, 6 miljard opnieuw uit te vinden. Dat zette de keten in supermarktconcurrentie met spelers zoals Odwalla (Coca-Cola) en Naked Juice (PepsiCo). De Wall Street Journal verklaarde het "een deal die Starbucks tot ver buiten zijn koffiewortels drijft en laat zien hoe serieus het bedrijf is om zichzelf te veranderen in een speler van consumentenproducten met een grote aanwezigheid buiten zijn eigen winkels."

Schultz zegt tegen SUCCESS: “Ik denk dat een van de belangrijkste dingen die uit onze transformatie zijn voortgekomen, het vertrouwen was dat we kregen, wetende dat we onze waarden konden behouden ondanks de interne en externe uitdagingen waarmee we werden geconfronteerd. Voor Starbucks was de sleutel tot ons succes altijd het vinden van een evenwicht tussen winstgevendheid en sociaal geweten. Het is gemakkelijk om idealen te verlaten als een schip zinkt en gewoon roeit. Maar onze waarden hebben ons gestabiliseerd toen onze voorraad, onze reputatie en onze prestaties allemaal op hun laagste punten waren.

“Ons geloof in ons doel als bedrijf - in de wetenschap dat hoe wij zaken doen zowel voor klanten als voor aandeelhouders - ons de moed en de wil heeft gegeven om het schip te keren. Waarden zijn geen luxe voor welvarende tijden. Het zijn altijd benodigdheden. '

In de 12 maanden die eindigden in oktober vorig jaar, groeide de omzet met 9, 3 procent en het nettoresultaat met 31, 7 procent.

Starbucks-tactiek:

• Gesloten slecht presterende sites

• Getrimde loonlijst

• Toegevoegde en verbeterde producten

• Uitgebreid in Azië

Whole Foods: herboren als een prijs Chopper

In 2009 merkte Whole Foods Market plotseling zijn beroemde meteorische groei af tot een kruip. In het jaarverslag van het bedrijf dat jaar gaf de uitgesproken oprichter en CEO John Mackey de tol van de recessie toe. "Voor het eerst in 30 jaar hebben we onze vergelijkbare winkelverkopen zien dalen, " schreef Mackey. De gemiddelde wekelijkse omzet per winkel daalde ook.

Eind 2008 verkocht Whole Foods 17 procent van zichzelf aan Green Equity Investors om $ 425 miljoen op te halen. Het geld zou het bedrijf helpen door wat Mackey 'deze moeilijke economische tijden' noemde.

Voor veel consumenten werd winkelen bij "Whole Paycheck" - met displays van perfect maar dure biologische appels en rekken met Fiji-water - een onbetaalbare luxe.

Mackey heeft het bedrijf verder pijn gedaan. Medio 2007 erkende hij dat hij jarenlang anonieme berichten op een Yahoo! financieel forum dat het management van concurrent Wild Oats in diskrediet brengt (dat Whole Foods datzelfde jaar heeft gekocht). En in 2009 verdiende hij de vijandigheid van veel klanten door een op-ed aanval op het gezondheidszorgplan van Obama te schrijven in The Wall Street Journal.

Vele oude Whole Foods-klanten zwoeren dat ze hun stoffen boodschappentassen ergens anders naartoe zouden brengen, en de Whole Foods-website werd belegerd met oproepen voor een boycot. "Hier is een gedachte", schreef Brian Beutler op Talking Points Memo. "Als u een grote supermarktketen bezit die veel liberale mensen met geld bedient, schuw dan niet tegen het kwaad van de hervorming van de gezondheidszorg in The Wall Street Journal."

Mackey is het publieke gezicht van Whole Foods sinds de oprichting, dus zijn aanvaarding van jarenlange senior executive Walter Robb als co-CEO in 2010 verbaasde sommige waarnemers. Er was tenminste een aspect aan het verminderen van de rol van Mackey als een bliksemafleider daar, maar de beslissing kwam ook voort uit een cultuur die meer groepsdenken was en is dan traditioneel hiërarchisch.

Whole Foods dateert uit de jaren negentig en heeft een team van vijf senior medewerkers dat volgens de Austin American-Statesman heeft gefunctioneerd "als een soort CEO-commissie, die gezamenlijk beslissingen neemt over strategie, financiën en andere bedrijfsaangelegenheden." Zoals Mackey verwoord: “Ik heb een waardevolle bijdrage geleverd aan Whole Foods, maar duizenden andere mensen ook. Dat is een van onze geheimen, het feit dat we echt een teambenadering van de organisatie hebben, een empowermentbenadering. ”

Het hydrahoofdige Whole Foods neemt weer mee. Medio 2010 verbeterde de economie. Whole Foods meldde dat het tweede kwartaal het beste in verschillende jaren was en de omzet in dezelfde winkel steeg. De omzet steeg met 13 procent tot $ 2, 1 miljard.

Maar Whole Foods zat niet alleen maar te wachten tot de economie opfleurde. Woordvoerster Libba Letton zei tegen SUCCESS: “We hebben onmiddellijk actie ondernomen. De eerste stap was om wat financiële controle terug te krijgen. We hebben bijvoorbeeld ons dividend aan aandeelhouders opgeschort, we hebben een bevriezing van personeel ingesteld, we hebben mensen gevraagd onnodig reizen uit te schakelen en we begonnen met extreme controle naar uitgaven over de hele linie te kijken - we snijden waar we maar konden. ”

Bovendien vond een beeld make-over de winkel opnieuw uit als een plek voor ten minste relatieve koopjes. Whole Foods promootte verkoop- en geldbesparende kortingsbonnen en vestigde de aandacht van klanten op 365 Everyday Value, de koopjeslijn van het winkelmerk.

Zoals Matt Andrejczak van Marketwatch meldde: "Whole Foods werpt een concurrerende focus op de prijs af van winkels vol met verwaande fijnproevers, te duur voor iedereen die afhankelijk is van een wekelijkse salaris."

Het bedrijf communiceerde ook de gezondheidswaarde van zijn natuurlijke voedingsmiddelen en voegde in 2009 "gezond eten" toe als zevende kernwaarde. Whole Foods heeft zijn 60.000 teamleden beloond voor het handhaven van een goede gezondheid, gemeten aan de hand van bloeddruk en cholesterol. Dat is een goede zaak voor een bedrijf dat 100 procent van de zorgkosten van de leden betaalt, waardoor de werkplekken gelukkig en vakbondsvrij blijven.

Whole Foods gedijt vandaag, met een omzet in het vierde kwartaal van 2011 van $ 2, 4 miljard, een stijging van 12 procent ten opzichte van het voorgaande kwartaal. De omzet bedroeg $ 10 miljard voor het jaar, waarbij ook de aandelenprijs met 38 procent steeg. Het dividend is terug en groeit. In 2011 werden ongeveer 6.000 banen gecreëerd.

Het bedrijf breidt verder uit dan de 186 winkels die het in 2006 had. Whole Foods heeft nu 317 winkels, waaronder winkels in Canada, Engeland en Schotland. Het bedrijf hoopt 24 tot 27 winkels te openen in het fiscale 2012 en nog eens 27 tot 32 in 2013.

Het bedrijf is absoluut uit de rode zone. "Ze hebben een doel en visie, " zegt Doug Rauch, en dat is veelzeggend van hem - hij ging in 2008 met pensioen als president van de felle concurrent Trader Joe's.

Whole Foods-tactieken:

• Publicatie van goedkopere producten en recepten

• Bevroor inhuren

• Minder reizen

• Gezondheidswaarde van gepromote producten

Na goed bekendgemaakt struikelen, revitaliseren twee bedrijven

De New York Times

Begin 2009 leende The New York Times - naderende deadlines voor het betalen van een deel van zijn schuld van $ 1, 1 miljard - $ 250 miljoen van de Mexicaanse miljardair Carlos Slim Helú. De lening droeg een rentetarief van 14 procent en het papier had al afgesproken om $ 225 miljoen te lenen tegen zijn nieuwe, milieuvriendelijke hoofdkantoor in New York en zijn aandeel in de Boston Red Sox te blokkeren.

The Times en andere gedrukte kranten hebben lange tijd te maken gehad met dalende advertentie-inkomsten toen lezers online gingen. The Times beheerde de meest gelezen online newsroom ter wereld, maar lezers kregen de inhoud gratis.

De krant lanceerde begin 2011 digitale abonnementskosten en tegen het einde van het derde kwartaal had de krant 324.000 betalende klanten, een stijging van 281.000 aan het einde van het tweede kwartaal. Het papier rapporteerde ook een winst van $ 15, 7 miljoen (vergeleken met een verlies van $ 4, 3 miljoen in het derde kwartaal van 2010). De oplage-inkomsten stegen ook met 3, 4 procent, hoewel de totale reclame met 8, 8 procent daalde.

In een teken van terugkerende gezondheid, heeft het bedrijf de lening van Helú meer dan drie jaar eerder terugbetaald dan verwacht. Het bedrijf concentreerde zich op zijn kernproduct, wat betekende dat voor $ 143 miljoen regionale kranten werden verkocht. Om de winstgevendheid te vergroten, verhoogde The Times de prijzen van de gedrukte edities van maandag tot zaterdag met 50 cent.

Volledige openbaarmaking: de auteur draagt ​​al lang bij aan de sectie 'Auto's' van de New York Times en de blog 'Wielen'.

Netflix

De videoservice Netflix verloor 800.000 abonnees nadat hij afgelopen juni besloot om zijn dvd- en streaming-klanten te scheiden, waardoor de prijzen effectief met 60 procent werden verhoogd. Het abonnement van $ 9, 99 per maand is verdwenen (één dvd tegelijk en onbeperkt streamen); om dat serviceniveau te dupliceren zou nu $ 16 kosten.

Netflix beweerde dat het een goede deal was, omdat je nu een DVD-only service kon kopen voor $ 8. "Met onze laagste prijzen ooit voor onbeperkte dvd, hopen we onze huidige en toekomstige dvd-leden per e-mail een grote meerwaarde te bieden", zei het bedrijf in een persbericht.

Klanten waren het daar niet mee eens en CEO Reed Hastings en CFO David Wells moesten in een brief aan investeerders toegeven: “Veel van onze langetermijnleden waren geschokt door de prijswijzigingen en meer van hen hebben dat verklaard door Netflix te annuleren dan we hadden verwacht. ”Netflix herkende zijn fouten en verliet al snel de plannen voor een zelfstandige Qwikster dvd-service. Maar Netflix zag ook de wederzijds aanvaardbare content deal met Starz uit elkaar vallen, wat een reden is dat de voorraad eind vorig jaar 70 procent van zijn waarde verloor.

In 2012 bevindt het bedrijf zich op een kruispunt. Dvd- en cd-indelingen zijn waarschijnlijk gedoemd ten gunste van streaming en cloudinhoud, maar dvd-mailing is waar Netflix daadwerkelijk geld heeft verdiend. En Netflix ondervindt toenemende concurrentie van diensten zo divers als Time Warner's HBO Go, Amazon Prime, Hulu Plus, Verizon VZ en Comcast's XFinity on Demand. Redbox, met meer dan 50 miljoen huur per maand, is ook een grote hoofdpijn.

Netflix geeft toe dat het waarschijnlijk dit jaar geld zal verliezen, maar heeft een strategie voor de toekomst door te wedden op exclusieve inhoud. Het bedrijf zal drie series lanceren, waaronder de heropleving van Arrested Development en een geheel nieuwe misdaadkomedie in Noorwegen.

Netflix ziet een mooie toekomst in het buitenland en heeft streamingdiensten gelanceerd in Canada, Latijns-Amerika en het Caribisch gebied; het probeert ook een ambitieuze uitbreiding naar Engeland en Ierland. Maar het heeft concurrentie, vooral van Amazon's LoveFilm, dat een overvloed aan content deals heeft, evenals dvd- en streamingdiensten.

Netflix is ​​nog niet klaar met zijn comeback, maar het probeert zich krachtig opnieuw uit te vinden in de snel veranderende wereld van home entertainment. Tot nu toe werkt het. Eind januari meldde Netflix dat er 610.000 abonnees (tot 24, 4 miljoen) werden toegevoegd in het vierde kwartaal van 2011, waardoor het bedrijf bijna weer op de juiste plek kwam voordat het rampzalige prijsplan werd aangenomen. De omzet steeg met 47 procent, en als de winst daalde, komt dit omdat Netflix veel uitgeeft om in het buitenland uit te breiden. En het bedrijf blijft een onverbiddelijke mars naar het streamen van inhoud.