Waarom zijn er zoveel slechte bazen?

Heb je dit ooit gemerkt over de manier waarop de meeste Amerikaanse bedrijven mensen selecteren om anderen te beheren? Het is niet logisch.

Ze nemen de meest bekwame medewerkers en vertellen hen: “Gefeliciteerd! Je bent hier geweldig in! Dus in plaats van het te doen, ga je nu toezicht houden op anderen die lang niet zo getalenteerd zijn. Natuurlijk ben je misschien niet goed in het begeleiden van mensen, omdat het een totaal andere vaardigheden vereist dan degene die je onder de knie hebt, maar dit is de enige manier om in het bedrijf te groeien, dus … veel succes, baas! ”

Het is een beetje gek, dat is wat we zeggen. En die gekte kan dit verklaren: als je mensen - vrienden, medewerkers, vreemden - om een ​​interessante anekdote van de baas vraagt, beginnen er maar weinigen met een positieve. De meesten van ons hebben een baas gehad waarvan we dachten dat je een goed functionerende sociopaat zou kunnen zijn. Veel minder kunnen zeggen dat we ons ooit echt geïnspireerd voelden door een baas. "Bedrijven kiezen vaak de verkeerde mensen", zegt Linda A. Hill, Ph.D., hoogleraar bedrijfskunde aan de Harvard Business School en de co-auteur van Being the Boss . "De criteria voor wat iemand tot een echt goede producent, verkoper of onderzoeker maakt, zijn misschien niet de criteria die een goede leider maken."

Ingewikkelde politiek is ook betrokken. "We leven in politieke organisaties", zegt Deborah Ancona, faculteitsdirecteur van het MIT Leadership Centre. "Negativiteit komt daaruit voort, dingen als:" Ik deed het werk, en hij kreeg de eer. " Dat zet mensen vaak aan tot zelfpromotie in plaats van teampromotie. ”

En hoewel we allemaal kunnen genieten van het lachen over de Michael Scotts die we door de jaren heen hebben gekend, zijn deze slechte bazen geen lachertje: een vaak aangehaalde Gallup-studie onthulde dat een sombere 30 procent van de Amerikanen zich daadwerkelijk betrokken voelt op het werk, terwijl bijna 20 procent voelt zich "actief uitgeschakeld" (wat helemaal een oxymoron is, maar geef ze een pauze; ze zijn depressief). Onderzoek heeft ons geleerd dat de ideeën en veronderstellingen van mensen over leiderschap al in hun eerste baan worden gevormd, dus als iemand een slechte gewoonte vormt in de ijssalon waar hij op de middelbare school werkte, tegen de tijd dat hij promoveerde tot senior manager, ' ik had al jaren dezelfde zwakheden gehad.

Dit alles roept de vraag op: zijn er echt zoveel meer vreselijke bazen dan goede? Het antwoord: ja, waarschijnlijk.

"Het is alsof je kookt", zegt Carolyn Goerner, Ph.D., een professor in management aan de Kelley School of Business van Indiana University. “Als het echt goed gaat, zegt u, Mmm, dat was goed . Je wordt er niet echt enthousiast van. Maar als het echt, echt verschrikkelijk is, herinner je het je. De echt goede bazen die mensen veranderen en beter maken, zijn er maar een paar. Meestal zijn bazen net onder het gemiddelde, dus je merkt gewoon dat je van dag tot dag gaat zonder veel verschil te maken. ”

En natuurlijk is er het probleem dat eerder is opgemerkt. "Stel dat u te maken hebt met de beste belastingaccountant ter wereld", zegt Goerner. “Ze kunnen de federale belastingwetgeving bij partijen vermelden. Dus mensen zeggen: 'Je bent zo'n goede belastingaccountant dat we je andere belastingaccountants laten begeleiden en je wegnemen van datgene waar je goed in bent.' "Met andere woorden, haal die expert in belastingcodes (die waarschijnlijk niet voor veel partijen wordt uitgenodigd) uit zijn comfortzone, zet hem in een toezichthoudende positie waarop hij misschien niet voorbereid is en misschien niet eens de interpersoonlijke vaardigheden of persoonlijkheid, en wijs hem driemaandelijkse doelen toe.

"In sommige gevallen, " zegt Goerner, "nemen we mensen die technisch ongelooflijk bekwaam zijn en promoten ze vervolgens naar een niveau van incompetentie."

Maar dit alles mist misschien een positieve kant, zegt Ancona. “Toen we mensen vroegen naar hun ontwikkeling als leiders, hebben we ontdekt dat mensen meer lijken te leren van negatieve rolmodellen dan van positieve. Mensen zeggen: " Wow, nou, dit is wat ik niet wil doen, wie ik niet wil zijn ."

Goerner van haar kant komt op het idee om managementvaardigheden te onderwijzen aan technisch begaafden. "Het idee is dat we mensen nemen waarvan we weten dat ze veel potentieel hebben en hen traditionele MBA-lessen leren - wat het betekent om strategisch te denken, om te gaan met uw bedrijfsmiddelen op een manier die u een goede ROI oplevert." De vangst is natuurlijk dat het is gemakkelijker om technische vaardigheden aan te leren dan managementvaardigheden of, in sommige gevallen, een fatsoenlijke persoonlijkheid.

Sommige aspecten van een goede manager kunnen worden aangescherpt via een mentor. Communicatiecompetentie kan worden aangeleerd. Planningsvaardigheden en luistervaardigheden kunnen worden aangeleerd. "Je kunt mensen helpen emoties te lezen, " zegt Ancona. “Je kunt ze leren om meer visionair te zijn, kritischer te zijn, om meer aandacht te schenken.” Maar zelfvertrouwen, likability en de bereidheid om werknemers te vertrouwen zijn niet gemakkelijk te leren. "Ik wou dat ik de geheime saus kende, " zegt Goerner. "Je hebt het of je hebt het niet."

Hopelijk heeft je baas het. Of als je een baas bent, hopelijk wel. En als je de show runt, heb je hopelijk de stenen om een ​​van je arme supervisors te vervangen door een geweldige. Goed management is absoluut van vitaal belang: een onderzoek uit 2012 van het adviesbureau Towers Watson ontdekte dat het gevoel dat je door je leidinggevende werd verzorgd, het vertrouwen van werknemers in meer dan wat dan ook beïnvloedt dat leidinggevende deed, en dat werknemers die ondersteunende toezichthouders hadden, aangaven 67 procent meer betrokken te zijn dan hun tegenhangers.

Hoe dan ook, het omgaan met een smerige baas lijkt veel op het omgaan met een smerige persoon. En er zijn een aantal echt goede bazen die er zijn. Je hoort er misschien niet zoveel over.

"Leiderschap is persoonlijk, " zegt Ancona. “Er is geen enkele manier van leiden, geen zilveren kogel. Elke persoon heeft zijn of haar eigen manier. We zijn allemaal onvolledig. We kunnen niet overal perfect in zijn. Dus als je iemands baas bent, is de kunst om uit te vinden waar je echt goed in bent en waar je op moet klimmen, en beter worden in beide. "

Dit artikel verschijnt in het augustus 2015 nummer van SUCCESS magazine.

Wat als jij en je baas niet met elkaar kunnen opschieten? Neem de 4 stappen die nodig zijn om het te repareren.