John maxwell: het derde niveau van leiderschap

Vorige maand schreef ik over het tweede niveau van leiderschap, Permission. Niveau 3, Productie, is waar leiderschap echt in een andere versnelling schakelt. Als u de gelegenheid krijgt, moet u het volgende doen om er het beste van te maken.

1. Begrijp hoe uw persoonlijke geschenken bijdragen aan de visie van het team.

Er is een sterke relatie tussen hoogbegaafdheid en effectiviteit als leider op productieniveau. Als ik ooit mijn potentieel wilde bereiken, moest ik weten wat mijn persoonlijke bijdrage aan de organisatie kon zijn. Hetzelfde geldt voor jou. Als voorbeeld zal ik u de vier gebieden vertellen waar ik persoonlijk het meest bijdraag aan de productiviteit van een organisatie:

Mensen beïnvloeden (leiderschap)

Verbinding maken met mensen (relaties)

Communiceren met mensen (spreken)

Bronnen maken om mensen te helpen (schrijven)

Deze vormen mijn krachtzone. Dit zijn voor mij de sleutels tot productie en waar de beste resultaten worden gerealiseerd. Dit wetende laat me niet van de haak wat betreft groei. Ik ben net zo toegewijd aan leren en groeien als ik was in de vroege jaren 1970, toen ik voor het eerst begon met mijn persoonlijk groeiplan. Het verschil is dat ik, nadat ik had ontdekt waarvoor ik geboren was, mijn inspanningen begon te richten op groei op die vier gebieden.

2. Breng een visie uit voor wat moet worden bereikt.

Fuzzy-communicatie leidt tot onduidelijke richting, waardoor een slordige uitvoering ontstaat. Productieve leiders leggen een duidelijke link tussen de visie van de organisatie en de dagelijkse productie van het team. Een boeiende visie is duidelijk en goed gedefinieerd, ruim en uitdagend. Het is afgestemd op de gedeelde waarden van het team. Het is vooral gericht op het doel, niet op de middelen. En wanneer het wordt gecommuniceerd en begrepen, vult het de kamer met energie!

Weinig dingen inspireren mensen zoals overwinning. De taak van een leider is om het team te helpen slagen. Naarmate individuen in het team kleine successen ervaren, motiveert het hen om door te gaan en grotere successen te bereiken. Als je wilt dat je mensen worden geïnspireerd om te winnen, beloon en vier dan hun kleine dagelijkse overwinningen. Dit motiveert niet alleen mensen, het helpt hen ook om van de reis te genieten.

3. Begin met het ontwikkelen van uw mensen tot een team.

Wanneer u niveau 2 bereikt met mensen in uw organisatie, beginnen ze het leuk te vinden om samen te zijn. Maar wanneer u niveau 3 bereikt, beginnen ze samen te werken. Productie maakt teambuilding mogelijk. Dat kan alleen worden bereikt door een leider die bereid is vooruit te gaan en de weg te wijzen.

Teambuilding is een van mijn favoriete aspecten van het leiden van mensen. Waarom? Omdat een goed team altijd groter is dan de som der delen en in staat is meer te bereiken dan individuen die alleen werken. Werken als een team is ook gewoon leuk! Maar ik wil je een aantal kritische dingen geven om over na te denken met betrekking tot teambuilding, terwijl je ernaar streeft goed te worden in het leiden op niveau 3.

Teamleden moeten elkaar aanvullen - teamleiders moeten dat mogelijk maken. In een ideaal team brengt elk lid zijn sterke punten om het team te verbeteren en elkaars zwakke punten te compenseren. Hoe komt dat Eerst moet je de sterke en zwakke punten van elke speler kennen.

John Wooden, de geweldige UCLA basketbalcoach, vertelde me ooit: "De meeste van mijn universiteitsspelers schoten voor een hoger percentage op UCLA dan op de middelbare school." Ik speelde basketbal, dus ik wist dat het ongebruikelijk was voor een speler om in te trekken die richting wanneer je naar een hoger niveau gaat. "Hoe heb je dat bereikt?" Vroeg ik. "De eerste paar dagen van basketbaltraining, " legde hij uit, "zou ik de spelers observeren die de bal vanaf verschillende plaatsen op het veld schoten. Toen ik de plaats bepaalde, maakten ze het beste percentage schoten, 'hun plek', ik zou ze naar die plek brengen en zeggen: 'Hier wil ik dat je de bal schiet. Ik zal toneelstukken ontwerpen om ervoor te zorgen dat dat gebeurt. ' Coach Houten wees ook op plaatsen op de vloer waar ze de bal moesten passeren in plaats van te schieten. Op deze manier maakte hij optimaal gebruik van een sterkte (door ze te laten schieten) en veranderde een potentiële zwakte in een sterkte (door ze aan iemand in hun plaats van kracht door te geven). Die praktijk werpt echt licht op een van de beroemdste quotes van Wooden: "Degene die een basket scoort, heeft 10 handen." Met andere woorden, er zijn alle spelers voor nodig om één speler te helpen een basket te maken. En er is een leider voor nodig om hen te helpen erachter te komen hoe ze het kunnen doen en hen door het proces leiden.

Teamleden moeten hun missie begrijpen - teamleiders moeten dat mogelijk maken. Goede leiders gaan er nooit van uit dat hun teamleden de missie begrijpen. Ze nemen niets als vanzelfsprekend aan. Ga er niet vanuit dat uw teamleden begrijpen hoe hun talenten en inspanningen geacht worden bij te dragen aan de missie van het team. Communiceer het vaak.

Teamleden moeten feedback krijgen over hun prestaties - teamleiders moeten dat mogelijk maken. Ik spreek soms over een basketbalcoach die tijdens de rust regelmatig trainde om het team te helpen zich voor te bereiden op de tweede helft. Op een whiteboard in de kleedkamer schreef de coach bovenop drie kolommen: deed het goed - deed het verkeerd - zal veranderen. Een vriendin van mij die een bedrijf runt, hoorde het verhaal en besloot dat halverwege het jaar met haar bedrijf te doen, en noemde het de halftime van de organisatie. Ze ging voorbereid naar de vergadering, nadat ze voor elk van de kolommen een eigen lijst had gemaakt. Maar als een effectieve leider op niveau 3, vroeg ze eerst alle mensen in haar team om hun observaties te delen. Ze voegde haar eigen items alleen aan hun lijst toe als niemand anders ze noemde, wat zeldzaam was. De bijeenkomst was een succes. Het team nam de rest van het jaar in bezit omdat hun ideeën uit het hart waren gekomen. Zij waren degenen die kwamen met wat er op het whiteboard stond. Het proces was zo effectief dat het elk jaar een regelmatig evenement werd.

Teamleden moeten werken in een omgeving die bevorderlijk is voor groei en inspiratie - teamleiders moeten dat mogelijk maken. Ik ben soms bekritiseerd als een leider omdat ik te positief was en mensen meer prees dan ik zou moeten. Ik denk dat kritiek terecht is. Er zijn tijden geweest dat ik meer mensen in mijn team heb opgebouwd dan hun prestaties rechtvaardigden, en het is teruggekomen om me te bijten. Het beste in mensen geloven heeft meestal een positief rendement, maar soms ook niet. Toch leef ik liever als een positief persoon en word ik af en toe verbrand dan constant sceptisch en negatief te zijn.

Het ontwikkelen van een groep mensen tot een productief team is geen gemakkelijke taak. Als dat zo was, zou elk professioneel sportteam een ​​winnaar zijn en zou elk bedrijf hoge winsten behalen. Het is een uitdaging om iedereen samen te laten werken om een ​​gemeenschappelijke visie te realiseren. Maar het is zeker de moeite waard. Deel uitmaken van een team van mensen die iets van hoge waarde doen, is een van de meest lonende ervaringen in het leven. Als leider heb je een kans om mensen te helpen het te ervaren. Schroom niet voor die geweldige kans.

4. Prioriteer de dingen die een hoog rendement opleveren.

Jim Collins, auteur van Good to Great, beweert dat effectieve prioriteitstelling begint met het elimineren van de dingen die je niet zou moeten doen. Hij schrijft,

De meesten van ons leiden een druk maar ongedisciplineerd leven. We hebben steeds groter wordende 'to do'-lijsten en proberen momentum op te bouwen door te doen, doen, doen - en meer doen. En het werkt zelden. Degenen die de goede tot goede bedrijven hebben opgebouwd, maakten echter evenveel gebruik van lijsten met “stoppen met doen” als lijsten met “doen”. Ze vertoonden een opmerkelijke discipline om allerlei vreemde rommel los te koppelen.

Jarenlang vertrouwde ik op het Pareto-principe als richtlijn om me te helpen beslissen waar het de moeite waard is om op te focussen en wat niet. Het Pareto-principe zegt in feite dat als u de top 20 procent van uw takenlijst doet, dit een rendement van 80 procent op uw inspanningen oplevert. Om me te helpen begrijpen wat mijn top 20 procent is, stel ik mezelf drie vragen:

Wat is er van mij vereist? (Wat ik moet doen.)

Wat geeft mij het grootste rendement? (Wat moet ik doen.)

Wat is voor mij het meest lonend? (Wat ik graag doe.)

Terwijl u uw team leidt, zou uw doel moeten zijn om iedereen te helpen op de plaats te komen waar ze hun moeten-en-doen-doen, want dat is waar ze het meest effectief zijn.

5. Wees bereid en klaar om een ​​veranderingsagent te zijn.

Vooruitgang vereist altijd verandering. Dat is een feit. De meeste leiders willen vooruitgang boeken. Het is een van de dingen waardoor ze gaan tikken. Alleen wanneer leiders niveau 3 bereiken, bevinden ze zich op een plek waar ze kunnen beginnen veranderingen aan te brengen. Als je je team eenmaal hebt geholpen om een ​​aantal resultaten te bereiken, heb je de geloofwaardigheid en het momentum om veranderingen aan te brengen. Het is heel moeilijk om veranderingen aan te brengen als een organisatie stilstaat. Breng het in elke gewenste richting en u zult het gemakkelijker vinden om wijzigingen aan te brengen om het in de juiste richting te verplaatsen. Momentum levert de energie voor noodzakelijke verandering.

6. Verlies nooit uit het oog dat resultaten uw doel zijn.

Er is een groot verschil tussen leiders van niveau 3 en critici die gewoon theoretiseren over productiviteit. Goede leiders zijn gericht op resultaten. Ze weten dat resultaten er altijd toe doen - ongeacht met hoeveel obstakels ze worden geconfronteerd, wat de economie doet, wat voor soort problemen hun mensen ervaren, enzovoort.

Goede leiders op niveau 3 blijven duwen. Als ze aan kracht winnen, trekken ze zich niet terug en kusten ze niet. Ze zetten door en verhogen het momentum, zodat ze nog grotere dingen kunnen bereiken. En ze helpen hun mensen hetzelfde te doen. Hoe kunnen ze gefocust blijven en zoveel bereiken? Henry Ford zei: "Maak je toekomstplannen zo lang en zo hard dat de mensen die je prijzen altijd lijken te praten over iets heel triviaal in vergelijking met wat je echt probeert te doen." Het is beter om een taak te groot voor veel geprezen, zo groot dat je er goed mee kunt beginnen voordat de cheerleader zijn eerste glimp van je plannen kan krijgen. Dan ben je vrij om te werken en je reis voort te zetten naar nog meer succes.

Leiders die niveau 3 bereiken, ervaren altijd succes. Maar ze profiteren niet allemaal van dat succes en gaan naar het volgende niveau. Om dat te doen, moeten ze gefocust en productief blijven - allemaal terwijl ze positieve relaties cultiveren en behouden. En de echt goede gebruiken het productieniveau als een platform voor niveau 4, waar ze andere mensen ontwikkelen om zelf goede leiders te worden. In het nummer van volgende maand zullen we niveau 4 verkennen.